| 大家電行業(yè)的“今天”就是小家電等制造業(yè)的“明天”。如今，家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者正面對(duì)“微利”的壓力與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的困惑，中小制造企業(yè)應(yīng)從中汲取經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，未雨綢繆。
近日，海爾集團(tuán)高層組團(tuán)造訪蘇寧，雙方約定，未來3年海爾冰洗、空調(diào)、彩電、廚衛(wèi)、電腦等全線產(chǎn)品在門店零售、B2C、定制服務(wù)等渠道銷售目標(biāo)挑戰(zhàn)500億元。為此，海爾將與蘇寧在優(yōu)化產(chǎn)品線戰(zhàn)略、廠商共同定制包銷、供應(yīng)鏈協(xié)同、定期溝通機(jī)制、渠道協(xié)同和市場(chǎng)推廣協(xié)同等方面加強(qiáng)合作。
家電企業(yè)與重點(diǎn)渠道商的合作表明，家電企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系開始建立，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)將從上游向下游滲透。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，家電企業(yè)如何從戰(zhàn)略層面擺脫困境？家電企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型難道僅限于與渠道商合作？家電企業(yè)該如何制定發(fā)展戰(zhàn)略？
轉(zhuǎn)型壓力
這種包銷、綁定的合作模式已有多個(gè)先例，之前，飛利浦彩電、惠而浦等已加入蘇寧電器獨(dú)銷的陣營(yíng)，而伊萊克斯和三洋則選擇了聯(lián)盟國(guó)美電器。在家電產(chǎn)業(yè)鏈條的產(chǎn)品研發(fā)、核心部件生產(chǎn)、整機(jī)制造、售后服務(wù)與渠道聯(lián)盟等幾個(gè)環(huán)節(jié)中，隨著重點(diǎn)家電渠道銷售占比逐年提升，渠道已經(jīng)成為家電產(chǎn)業(yè)的核心環(huán)節(jié)。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與重點(diǎn)渠道商進(jìn)行整合，能夠占據(jù)重點(diǎn)渠道商的核心稀缺資源，使家電企業(yè)處于更有利的位置。重點(diǎn)渠道的資源有限，誰搶占了核心資源，就將在競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位，這也是產(chǎn)業(yè)鏈布局的核心一環(huán)。海爾與蘇寧的合作模式更為深入、全面，屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟范疇。
與渠道商聯(lián)盟的背后也透出國(guó)內(nèi)外家電企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的壓力。松下、索尼和夏普三家電器公司2010年稅后凈虧損額已經(jīng)達(dá)到百億美元，日本電器產(chǎn)業(yè)已經(jīng)到了生死存亡的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有專業(yè)人士指出，日本電器企業(yè)的出路只有一條——對(duì)公司進(jìn)行再定位，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。例如，日本日立公司由綜合電器生產(chǎn)商向基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)轉(zhuǎn)變，松下已致力于開展與高效利用能源的新一代環(huán)�！爸悄苌鐓^(qū)”相關(guān)的業(yè)務(wù)，索尼將重點(diǎn)放在加強(qiáng)醫(yī)療業(yè)務(wù)方面，夏普則致力于開發(fā)用于智能手機(jī)的中小型液晶顯示屏。
三種模式
在討論家電企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，我們先看一下國(guó)內(nèi)家電企業(yè)的三種戰(zhàn)略模式。
近年來，格力空調(diào)的市場(chǎng)份額一直停留在25%左右，技術(shù)因素驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)不再明顯。目前，格力已開始進(jìn)入其他家電領(lǐng)域，聚焦戰(zhàn)略有松動(dòng)跡象，似乎開始走單一品牌的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。自去年以來，快速發(fā)展的美的開始遭遇發(fā)展瓶頸，美的內(nèi)部也開始了轉(zhuǎn)變發(fā)展模式的大討論。從2010年的整體毛利率看，美的電器（16.69%）低于格力（22.31%）；從產(chǎn)品層面來看，美的的空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱的毛利率要低于格力和海爾；相比小家電板塊的蘇泊爾、老板和九陽，美的日用家電的毛利率也沒有優(yōu)勢(shì)。海爾模式是一條值得探索的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑，在產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)創(chuàng)新動(dòng)力變小、核心零部件均能自主生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)狀況下，向下游掌控產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)就成為首選。
比較三家典型家電企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展模式可以發(fā)現(xiàn)：
首先，三家企業(yè)采用的戰(zhàn)略發(fā)展模式及其轉(zhuǎn)型模式看似不同，實(shí)則只是企業(yè)不同發(fā)展階段的不同層次而已。
格力作為一家依靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)的專業(yè)化聚焦發(fā)展的空調(diào)公司，通過數(shù)十年的積累，成為空調(diào)領(lǐng)域的專業(yè)化技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司。伴隨著技術(shù)驅(qū)動(dòng)能力不斷降低，核心部件掌控難度逐步減小，格力的市場(chǎng)份額也遇到了瓶頸。在深度專業(yè)化發(fā)展之后，格力開始進(jìn)入其他白電及小家電市場(chǎng)，似乎在步美的后塵。
在白電與小家電等技術(shù)壁壘相對(duì)較低的市場(chǎng)，在市場(chǎng)集中度并不高的時(shí)候，美的依托多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，通過適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品戰(zhàn)略與營(yíng)銷策略，迅速搶占了相對(duì)的市場(chǎng)份額，并通過多產(chǎn)品、多系列、多品牌構(gòu)建了規(guī)模與品牌優(yōu)勢(shì)。和海爾的單一品牌多產(chǎn)品、多系列推廣模式相似，美的經(jīng)歷了幾年的高速發(fā)展之后，同樣遇到了如何轉(zhuǎn)型發(fā)展的問題。
海爾經(jīng)過洗衣機(jī)與冰箱的專業(yè)化聚焦發(fā)展階段，然后依托單一品牌進(jìn)行多產(chǎn)品、多系列、國(guó)際化的開拓使自身完成了跨越式發(fā)展。由于技術(shù)與規(guī)模驅(qū)動(dòng)能量的降低，海爾低速發(fā)展也出現(xiàn)了瓶頸。
其次，相同環(huán)境的相似迷茫。
黑電技術(shù)變革快，技術(shù)驅(qū)動(dòng)力強(qiáng)，突破核心技術(shù)的難度非常大。在白電容易獲取核心技術(shù)的大行業(yè)背景下，三家企業(yè)通過努力獲得了競(jìng)爭(zhēng)能力，可是作為領(lǐng)導(dǎo)者很難找到產(chǎn)業(yè)鏈上游的核心壁壘。同時(shí)，三家企業(yè)基本完成了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化布局，很難構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。在這種行業(yè)背景與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，中國(guó)家電企業(yè)集體陷入轉(zhuǎn)型發(fā)展的迷茫。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的兩個(gè)時(shí)期
通過對(duì)三種模式的分析我們可以看出，家電企業(yè)中短期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式是：第一步，在一個(gè)大類產(chǎn)品上獲得戰(zhàn)略突破，并形成全產(chǎn)業(yè)鏈布局與快速擴(kuò)張能力；第二步，依托單一品牌或多個(gè)品牌實(shí)現(xiàn)多產(chǎn)品、多系列的橫向一體化擴(kuò)張，將企業(yè)迅速做大；第三步，借助整體實(shí)力，通過產(chǎn)業(yè)鏈布局，從以企業(yè)為中心到以用戶為中心轉(zhuǎn)變，從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)變，通過整體實(shí)力與管理能力構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
長(zhǎng)期來看，家電企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新。其中白電體現(xiàn)在集成與微創(chuàng)新，這需要企業(yè)提升應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求變化的組合能力與細(xì)節(jié)創(chuàng)新能力，而黑電則需要提前掌控核心技術(shù)，并掌控核心部件與資源。另外，重新選擇也是一種戰(zhàn)略智慧，IBM與DELL已經(jīng)紛紛調(diào)整主營(yíng)業(yè)務(wù)，將主營(yíng)業(yè)務(wù)逐步調(diào)整到其他業(yè)務(wù)單元，目前索尼、日立均在作這樣的調(diào)整。如果中國(guó)家電企業(yè)不能夠構(gòu)建屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘，未來也極有可能選擇退出。
中短期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
當(dāng)下，中國(guó)家電企業(yè)最迫切、最現(xiàn)實(shí)的做法是進(jìn)行中短期的戰(zhàn)略模式轉(zhuǎn)型。
第一，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念。滿足消費(fèi)者多樣化需求的提案型服務(wù)能力，將成為差異化競(jìng)爭(zhēng)與提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的首選。伴隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與監(jiān)管體制的規(guī)范，產(chǎn)品及質(zhì)量必將退化為家電消費(fèi)基本性要素，而技術(shù)、品牌、服務(wù)則理所當(dāng)然地“上位”為影響購(gòu)買決策的選擇性要素。當(dāng)技術(shù)與品牌差異并不明顯時(shí)，服務(wù)就顯得尤為重要。這種服務(wù)更多的是產(chǎn)業(yè)鏈下游的布局，核心是為客戶找產(chǎn)品，按照客戶的需求定制產(chǎn)品，從以服務(wù)賣產(chǎn)品向用產(chǎn)品賣服務(wù)轉(zhuǎn)變。
這種轉(zhuǎn)變將對(duì)企業(yè)的綜合能力提出更高要求，便于企業(yè)構(gòu)建其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易構(gòu)建的競(jìng)爭(zhēng)壁壘與優(yōu)勢(shì)。海爾的制造業(yè)是服務(wù)引領(lǐng)下的制造業(yè)，體現(xiàn)的是服務(wù)的概念、集成的概念、方案的概念。以熱水器為例，海爾開始從單純賣家電的制造商向“全球最佳用水解決方案服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，其解決方案包括零水壓解決方案、中國(guó)用電環(huán)境解決方案等。
第二，構(gòu)建支撐業(yè)務(wù)。服務(wù)是個(gè)大體系，通過服務(wù)賣產(chǎn)品更需要內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊的支撐：一是強(qiáng)大的物流體系。如海爾2001年開始布局全國(guó)物流體系，其運(yùn)輸物流中心數(shù)目已經(jīng)達(dá)到80個(gè)。二是遍及全國(guó)乃至鄉(xiāng)村的分銷網(wǎng)絡(luò)。海爾10多年前成立的家電分銷機(jī)構(gòu)日日順，目前在縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)分別擁有6000個(gè)和3萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，在鄉(xiāng)村地區(qū)擁有聯(lián)絡(luò)站7.3萬個(gè)。三是強(qiáng)化售后服務(wù)體系的建設(shè)。海爾目前在縣城擁有近6000家售后服務(wù)站，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有1.7萬個(gè)售后服務(wù)點(diǎn)。四是建立一、二線城市重點(diǎn)銷售渠道。如海爾分別與蘇寧、國(guó)美簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，搶占核心渠道資源。
在構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈后端服務(wù)支撐體系時(shí)，海爾的單一品牌優(yōu)勢(shì)相比美的的多品牌顯現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多品牌可以根據(jù)功能或價(jià)格的差異進(jìn)行產(chǎn)品劃分，有利于企業(yè)占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額、面對(duì)更多需求的消費(fèi)者、增加市場(chǎng)的總體占有率。但是，海爾的單一品牌更適合這種服務(wù)促進(jìn)銷售的方式，因?yàn)閱我黄放聘m合統(tǒng)一服務(wù)、整體形象，更容易被消費(fèi)者接受。
第三，提升管理能力。首先是管理能力的轉(zhuǎn)變。比如，海爾的管理從“企業(yè)的信息化”向“信息化的企業(yè)”轉(zhuǎn)變，核心是速度；從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，核心是輸出“服務(wù)型人才”；還有就是向建立人單合一雙贏文化轉(zhuǎn)化。其次是組織架構(gòu)的顛覆性重構(gòu)。比如，海爾組織架構(gòu)從“正三角”重構(gòu)為“倒三角”模式。在倒三角模式中，所有“自主經(jīng)營(yíng)體”的市場(chǎng)一線員工為客戶服務(wù)，所有中高層管理者及相關(guān)職能部門全力支持一線員工。這一商業(yè)模式把消費(fèi)者放到了首位，一線人員的服務(wù)能動(dòng)性被加強(qiáng)。
第四，儲(chǔ)備研發(fā)創(chuàng)新。超越海爾發(fā)展模式的最佳戰(zhàn)略就是研發(fā)創(chuàng)新，通過技術(shù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，這也是三星超越日系家電企業(yè)的秘訣。以服務(wù)賣產(chǎn)品，是結(jié)合自身能力特點(diǎn)的中短期戰(zhàn)略模式，目的是為企業(yè)發(fā)展贏得時(shí)間，更多的是軟實(shí)力的塑造。要想成為國(guó)際一流家電企業(yè)，通過技術(shù)領(lǐng)先推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展才是王道，這點(diǎn)海信做得更堅(jiān)定。
家電市場(chǎng)風(fēng)云變幻，10年前的王者日系品牌已被韓系品牌取代，中國(guó)家電企業(yè)更多地愿意集中在白電與小家電行業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，黑電企業(yè)贏利狀況與生存環(huán)境更為慘烈。各家電企業(yè)只有理順家電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略趨勢(shì)，結(jié)合自身狀況修訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能在未來競(jìng)爭(zhēng)中獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
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近10年的快速發(fā)展，引發(fā)了中國(guó)家電市場(chǎng)的白熱化競(jìng)爭(zhēng)。一大批企業(yè)依靠的“廣告戰(zhàn)+價(jià)格戰(zhàn)”、“大規(guī)模制造+低成本運(yùn)營(yíng)”驅(qū)動(dòng)模式，正遭遇 “原材料步入持續(xù)上漲通道”、“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從單一手段轉(zhuǎn)向綜合實(shí)力較量”等諸多挑戰(zhàn)，迎來發(fā)展的天花板。為突破自身發(fā)展的天花板，謀求增長(zhǎng)速度和規(guī)模，家電企業(yè)不得不進(jìn)行產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的多元化擴(kuò)張，而這種模式在美的、格力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中已經(jīng)證明需要重新審視。
海爾認(rèn)為，白電產(chǎn)品屬于物理性技術(shù)，核心技術(shù)一旦形成就容易固化，產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的難度很大，技術(shù)驅(qū)動(dòng)行業(yè)發(fā)展的空間已經(jīng)很小，因而一如既往地打造其服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展模式。
最佳戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方式分為兩個(gè)時(shí)期：在中短期應(yīng)學(xué)習(xí)海爾向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸；在中長(zhǎng)期應(yīng)該關(guān)注技術(shù)驅(qū)動(dòng)，如果技術(shù)驅(qū)動(dòng)不能獲得突破，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有能力模仿本企業(yè)戰(zhàn)略模式時(shí)，可以考慮重新進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇。 |
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