企業(yè)習(xí)以為常的業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”方式，讓業(yè)務(wù)員個個列土封侯，但人人都當(dāng)官、個個干不好�！靶卤白印眳⑴c市場管理，越管越亂；“老兵油子”充當(dāng)著教練員，胡亂指揮。
國內(nèi)企業(yè)對業(yè)務(wù)員管理大多采用“放養(yǎng)”方式。
業(yè)務(wù)員分散到各地市場，一人負(fù)責(zé)一片區(qū)域。區(qū)域或大或小，或貧瘠或富庶，在自己的一畝三分地里，業(yè)務(wù)員“一腳踢”，事無巨細(xì)都要管。人人都是諸侯，個個列土封疆。
一般有兩種“放養(yǎng)”形式：
一種是常駐各地分公司或辦事處，這類業(yè)務(wù)員戲稱自己是“完全放養(yǎng)”。
一年之中，只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總部開會等少數(shù)機會，基本上是扎根于當(dāng)?shù)�。有人甚至是今天招來，明天就上了�?zhàn)場。
另一種是每月下去“跑市場”的，屬于“部分放養(yǎng)”。
月初從總部出發(fā)，寫好了計劃、帶著任務(wù)下去，直到月末才回來，一般出差天數(shù)每月也要在20天以上。
在市場上，成千上萬的業(yè)務(wù)員就是如此勞碌奔波，這種方式誰都沒有覺得有什么不妥。只不過，習(xí)以為常的事未必就是正確的。
老總的困惑：業(yè)務(wù)員價值何在？
一位企業(yè)老總向筆者談過他的困惑。
“營銷總監(jiān)天天向我要人，每次談完工作肯定扯到這上面來�？傉f競爭對手又招了多少業(yè)務(wù)員，逼著公司增派人手”
“就是現(xiàn)在這幾十個人，我還覺得多呢。業(yè)務(wù)員在市場上有睡大覺的，也有游山玩水的，有的區(qū)域長期空缺業(yè)務(wù)員，代理商也賣得很好。我看業(yè)務(wù)員沒有他們說的那么大價值，少用幾個完全可以”。
這種想法并非個案，企業(yè)在市場上沒有業(yè)務(wù)員不行，人多了又覺得浪費。一個業(yè)務(wù)人員一年就要好幾萬的費用。有百八十個業(yè)務(wù)員，就要花近千萬的費用，著實讓企業(yè)心疼。
最關(guān)鍵的是，業(yè)務(wù)人員的價值比較模糊。
在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員，各自為戰(zhàn)、脫離企業(yè)視線，他們做了什么，對業(yè)績有何直接幫助，企業(yè)知之不詳。
即使區(qū)域銷量有所增長，那也可能是多種因素共同作用的結(jié)果。在企業(yè)看來，產(chǎn)品、價格、技術(shù)含量、品牌影響與市場投入，這些宏觀因素的貢獻似乎比業(yè)務(wù)人員的微觀努力更大。
一個業(yè)務(wù)人員一年就要好幾萬的費用。有百八十個業(yè)務(wù)員，就要花近千萬的費用。在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員脫離企業(yè)視線，他們做了什么，對業(yè)績有何直接幫助，企業(yè)知之不詳。
營銷部的困惑：銷量怎么上不來？
業(yè)務(wù)員長期在外，如何有效管理成為營銷部門最頭疼的事。
于是，防業(yè)務(wù)員甚于防賊：
怕他們不出工，實行座機電話報到，業(yè)務(wù)員到了一個地區(qū)，必須用代理商的本地電話打回總部證明，免得他們躲在某處享清閑，虛報差旅費；
怕他們出工不出力，建立市場日志，每天的工作要詳細(xì)記錄，以備公司檢查，免得他們應(yīng)付工作；
怕他們出工出力卻不出業(yè)績，又搞了一系列的評比與獎勵，每月下發(fā)一大堆計劃與表格，考核指標(biāo)多如牛毛。
即使這樣，銷量增長還是不如人意。部門經(jīng)理很奇怪，該管的地方都管到了呀，兄弟們也都挺賣力，怎么結(jié)果就是不理想？
業(yè)務(wù)員的困惑：我們學(xué)到了什么？
“走出校門直接應(yīng)聘做了業(yè)務(wù)員，后半輩子就算廢了。”
這是某些老業(yè)務(wù)員多年后的感慨。在市場上混了幾年，好的沒學(xué)到，吃喝嫖賭抽、坑蒙拐騙偷，似乎都沾染上了。
年輕的業(yè)務(wù)人員是一張白紙，遇到老謀深算的代理商，遇到刁蠻計較的客戶，不學(xué)“壞”有時就過不了關(guān)。
在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員，多數(shù)都是被“以老帶新”教出來的，師傅是什么樣，徒弟就學(xué)什么樣。盡管或多或少可以學(xué)到一些做市場的技巧，但層次始終無法提高。
而且，由于長期偏安于某一區(qū)域，對全國市場、對行業(yè)走勢缺乏判斷，對新知識、新方法缺少了解，來來去去都是那“三板斧”，對業(yè)績增長慢慢變得束手無策。
多少年下來，業(yè)務(wù)人員就成了“被耽誤的一代”。他們在黑暗中自我摸索，并為此苦惱，究竟能在工作中學(xué)到什么？個人的前途和出路在哪里？
“放養(yǎng)”之害：業(yè)務(wù)員價值混淆
造成上述諸多困惑的原因，就在于對業(yè)務(wù)人員的價值缺乏系統(tǒng)了解。
業(yè)務(wù)人員日常工作看起來千頭萬緒，實際上無非是三個方面�！ �
初級價值：“服務(wù)員”工作。
工作重點是服務(wù)，包括宣講廠家產(chǎn)品與政策，為渠道報銷促銷、裝修等各種費用，協(xié)調(diào)物流提貨、協(xié)助售后服務(wù)、收集市場信息等�！ �
中級價值：“管理員”工作。
工作重點是管理，包括終端招商、建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò)；防止竄貨，執(zhí)行公司管理規(guī)定；處理代理商糾紛，鼓舞渠道士氣；監(jiān)督費用投入，落實公司獎罰政策等�！ �
高級價值：“教練員”工作。
工作重點是創(chuàng)新與指導(dǎo)，包括促銷活動方法上的創(chuàng)新、渠道建設(shè)方式上的創(chuàng)新、市場管理內(nèi)容上的創(chuàng)新等。
實際上，這三類工作給企業(yè)帶來的價值是大不相同的，越往后價值越大。
但當(dāng)業(yè)務(wù)人員處于被“放養(yǎng)”狀態(tài)時，每個人都各有一塊領(lǐng)地，自地自耕，這三類工作常常集于一身。“服務(wù)、管理、指導(dǎo)”一個都不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，導(dǎo)致工作重點不突出，明顯缺乏主攻方向。
干的事不擅長，擅長的事沒時間干。
抽樣調(diào)查表明，一名在市場上本應(yīng)體現(xiàn)高級價值的大區(qū)經(jīng)理，其60%的工作時間都被消耗在基礎(chǔ)的服務(wù)型工作中，超過30%的時間被日常管理占據(jù)，只有不到10%的時間能用于考慮市場創(chuàng)新發(fā)展。
更為嚴(yán)重的是，那些初入企業(yè)、還不了解市場的“新兵蛋子”，服務(wù)還沒做好就參與到市場管理之中，導(dǎo)致越管越亂；而那些只會日常管理、不能實戰(zhàn)創(chuàng)新的“老兵油子”，卻到市場上指手畫腳，充當(dāng)了渠道的一線教練員，領(lǐng)導(dǎo)越是瞎指揮，群眾越是多繞彎。
于是，基本上所有人都處于低產(chǎn)出、甚至是負(fù)產(chǎn)出狀態(tài)。這種現(xiàn)象在任何一個市場中或許并不鮮見。
在中國營銷的傳統(tǒng)式管理中，企業(yè)把上述三類不同性質(zhì)的工作不加區(qū)分，一骨腦兒地壓在所有業(yè)務(wù)員身上，對業(yè)務(wù)人員的“混合使用”，導(dǎo)致市場產(chǎn)出效率低下。
這種“塊塊化”的列土封疆模式，使人人都當(dāng)官、個個干不好。
給業(yè)務(wù)員強加全方位職責(zé)的后果，是企業(yè)、管理干部、業(yè)務(wù)人員三方都嘗到了效率低下的苦果。
高效使用業(yè)務(wù)員: 學(xué)會“三級分類原則”
與“塊塊化”組織模式相應(yīng)的是“條條化”管理。
簡單講，就是對業(yè)務(wù)人員各取所長，形成專業(yè)化分工，提高總體效率。
根據(jù)業(yè)務(wù)人員價值，可以劃分由低到高三種級別，在使用上應(yīng)采用“三級分類原則”�！ �
初級業(yè)務(wù)員（牛型）：主要干服務(wù)。
對業(yè)務(wù)員個人能力要求不高，關(guān)鍵看其工作態(tài)度。服務(wù)類工作做得好的，大多是那種勤勤肯肯的“老黃�！毙蜆I(yè)務(wù)員。
中級業(yè)務(wù)員（魚型）：主要干管理。
對個人能力要求較高，關(guān)鍵看其工作經(jīng)驗。管理類工作做得好的，大多經(jīng)過多年實戰(zhàn)，協(xié)調(diào)能力強，是那種在市場上如魚得水、游刃有余的業(yè)務(wù)員。
高級業(yè)務(wù)員（鷹型）：主要做創(chuàng)新、指導(dǎo)。
對個人能力要求很高，關(guān)鍵看其創(chuàng)新能力。指導(dǎo)性工作做得好的，大多經(jīng)過前兩個階段磨練，是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能夠發(fā)現(xiàn)問題、積極行動能夠解決問題。
使用業(yè)務(wù)員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚去游泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它跑去游泳。
具體方法上，就是建立“條條化”的專項管理。使工作得到集中化處理，使個人成為某一方面的專家。
這首先必須打破“塊塊化”的大區(qū)舊有模式�！皦K塊化”按區(qū)域，“條條化”則按職能。業(yè)務(wù)人員全部由營銷部門統(tǒng)一使用，不再分區(qū)域，而是依據(jù)其特長，形成“促銷組”、“管理組”、“服務(wù)組”、“招商組”等各戰(zhàn)斗分隊。
原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務(wù)組”承擔(dān)，新興渠道或樣板市場則由“招商組”和 “促銷組”等進行攻堅。
筆者曾經(jīng)在某中等規(guī)模藥業(yè)企業(yè)進行試點。
采用新模式后，業(yè)務(wù)人員由原來的40人減少到25人，但年度業(yè)績提升超過30%。
該企業(yè)在全國原有800家一級代理商，過去分為8個大區(qū)去管，每個區(qū)域5個人還覺得忙不過來。按職能進行重新分工后，業(yè)務(wù)人員對工作的熟練程度明顯增加，工作效率大幅提升。
管理組、服務(wù)組平均30秒內(nèi)即可完成接聽電話、解答代理商問題的全過程。而過去，如果碰上區(qū)域業(yè)務(wù)代表剛接手，可能半天下來都搞不清楚代理商真正需求是什么。
與此同時，促銷組、招商組業(yè)務(wù)人員也從不熟練到精通。由于大家經(jīng)常集中討論方法，形成相互促進，創(chuàng)新思路層出不窮。做第一個市場時是外行，第二次就有了經(jīng)驗，第三次就成了專家。
在此模式下，業(yè)務(wù)人員的個人發(fā)展也有了清晰規(guī)劃，從服務(wù)型向管理型、指導(dǎo)型階梯邁進。
企業(yè)原有工資獎金體系也相應(yīng)重建。高附加值的工作獎勵力度更大，不但要好鋼用到刀刃上，而且重獎發(fā)到了最能創(chuàng)造業(yè)績的人身上。
創(chuàng)新管理模式：條塊結(jié)合
當(dāng)然，“條條化”按職能管理也并非完美，只不過是中小企業(yè)可以參考的一個方式而已。
當(dāng)企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時，事事都等總部決策、靠總部千里之外派兵救火，也會有貽誤戰(zhàn)機的可能。這時候，企業(yè)外設(shè)分公司或辦事處，實行區(qū)域“自治”成為必然選擇，而且必然又會走到“塊塊化”管理的老路上去。
筆者認(rèn)為，即使在這種情況下也要“條塊結(jié)合”，比如，區(qū)域可以化為塊狀，但區(qū)域內(nèi)則是條狀，或服務(wù)型機構(gòu)是“塊”而市場開拓職能為“條”（如招商隊伍），形成職能的專業(yè)分工�！ �
在四種情況下，不可輕率盲動�！ �
1．人才準(zhǔn)備不足。
實行“塊塊化”管理，首先要求企業(yè)有一批能擔(dān)當(dāng)方面之任的將才。這件事情急不得，培養(yǎng)與招聘都要有個過程。
不管是分公司經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理，其任職條件實際上應(yīng)相當(dāng)嚴(yán)格。這要求其必須是“全才”，最少服務(wù)類、管理類、指導(dǎo)類工作都在總部歷練過，市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，其個人能力的短板會因無人制約而產(chǎn)生放大作用。
【案例】曾經(jīng)有一家快消品企業(yè)，抽調(diào)一名管理后勤的干部擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理，雖然此人服務(wù)型工作做得很好，也深得公司信任，但對渠道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信，他強迫下屬采用自己“創(chuàng)新”的運作方法，接手一年后，區(qū)域銷量所剩無幾�！ �
2．資源準(zhǔn)備不足。
實行“塊塊化”管理，會導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散，資源不足時不可分兵�！�
整體上是強勢的企業(yè)，如果把人、財、物分散到區(qū)域市場，也可能出現(xiàn)局部劣勢，那就很可能被對手各個擊破。
【案例】某環(huán)保產(chǎn)品企業(yè)，一直是行業(yè)中強勢品牌。當(dāng)人員集中使用、費用集中使用時，始終保持著較高的市場占有率。為進一步拓展全國市場，他們把近1000萬的廣告費用分成7大區(qū)域投放，市場干部各管一片。結(jié)果分別受到不同競爭對手和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的反擊，不但新市場沒能開拓，連原有的重點市場也丟棄了，各區(qū)域銷售均處于進退兩難的境地�！ �
3．管理基礎(chǔ)不足。
實行“塊塊化”管理，還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。
把人、財、物各項權(quán)力下放到區(qū)域市場，企業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。不論怎樣嚴(yán)格抽查，靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。
【案例】某保健品企業(yè)，當(dāng)銷售大幅增長時為搶占市場，一個月內(nèi)在全國設(shè)立了20多家分公司。雖然業(yè)績攀升到了10個億，但全年下來企業(yè)凈利潤竟只有幾百萬。公司馬上成立了內(nèi)部審計部門，全國巡查后發(fā)現(xiàn)，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產(chǎn)品的現(xiàn)象。雖然事后健全了財務(wù)制度，對違規(guī)者進行了處理，但企業(yè)后繼乏力，從此一蹶不振�！ �
4．渠道數(shù)量不足。
“塊塊化”管理有一個前提條件，就是區(qū)域的工作量足夠大，業(yè)務(wù)人員不會“被迫輕閑”�！�
在企業(yè)市場初創(chuàng)時期，渠道建設(shè)工作尚未完成。這時候市場上的主要工作是招商，而非管理與服務(wù)。如果把業(yè)務(wù)人員按區(qū)域劃分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道數(shù)量過少，管理與服務(wù)根本無從談起。
【案例】某企業(yè)，剛剛組建營銷中心就把業(yè)務(wù)員全部“放養(yǎng)”出去。每個重點地級市場都派一個人，期望他們自己招商、自行管理。結(jié)果有的業(yè)務(wù)員招商能力很差，工作中產(chǎn)生畏難情緒，索性躲在一旁享清閑；而招商能力強的人，招到了商自己又管不過來，忙于應(yīng)付日常事務(wù)。全年銷量始終少得可憐�！ �
總體而言，實行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。
有些企業(yè)對營銷工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業(yè)績就一定會上去，這是第一個錯誤；
招到了人又不會管理，把業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”到各區(qū)域去，最少眼不見心不煩，這是第二個錯誤；
以為業(yè)務(wù)員會自己找活兒干、自己出業(yè)績，而不知道能力不足、資源不足時業(yè)務(wù)員會放棄努力，這是第三個錯誤。
讓所有人都摸石頭過河，其實是管理者能力不足的標(biāo)志�？繕I(yè)務(wù)人員自我提高，企業(yè)發(fā)展耽誤不起。
不培養(yǎng)成熟，不下放市場，這應(yīng)是業(yè)務(wù)員使用的基本準(zhǔn)則。管理業(yè)務(wù)員的最高層次在于揚其長而避其短，而如何變其短為長，采用“條塊結(jié)合”的方式不失為一種解決思路。 |
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