| 一些中小企業(yè)的銷售團(tuán)隊，由于客戶分布較為集中，客戶數(shù)量不是很多等原因，團(tuán)隊人數(shù)并不是很多。整個團(tuán)隊人數(shù)在30人以下，甚至有的企業(yè)銷售團(tuán)隊人數(shù)在10人左右。這種團(tuán)隊我們可以稱為小型銷售團(tuán)隊。
作為小型銷售團(tuán)隊的主管，與動輒上百人的大型銷售團(tuán)隊的主管的管理方法和管理方式是有區(qū)別的。我們可以把大型銷售團(tuán)隊主管比作“牧羊人”，他主要通過層層授權(quán)的階層式管理實現(xiàn)管理目標(biāo)；而小型銷售團(tuán)隊的主管我們可以比作“領(lǐng)頭羊”，他主要通過對每個成員的領(lǐng)導(dǎo)和直接管理實現(xiàn)管理目標(biāo)的達(dá)成。
一.小型銷售團(tuán)隊管理的特點
1.小型銷售團(tuán)隊沒有明顯的位階感
由于小型銷售團(tuán)隊人數(shù)有限，在管理上分不出很明顯的幾大層次，大多是主管對每個人進(jìn)行直接管理。而且在某些運作并不是很規(guī)范的小企業(yè)里，老板在銷售費用等方面給銷售主管的授權(quán)有限，許多事情需要直接請示老板或總經(jīng)理。
2.小型銷售團(tuán)隊主管往往是內(nèi)部提拔，成功的角色轉(zhuǎn)換有一定難度
很多小型銷售團(tuán)隊的主管都是從普通的銷售人員提拔起來的，之前的同事很快成為自己的下屬，而自己要很快地適應(yīng)這個管理的角色，需要一段時間的磨合，同時可能會感覺一種無形的壓力。
3.小型銷售團(tuán)隊主管所面對的管理環(huán)境也是較為復(fù)雜的。
尤其在中國內(nèi)資中小型企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，人員關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)制度漏洞百出。銷售主管面臨的往往不僅僅是市場問題，更多的是如何面對企業(yè)現(xiàn)有的混亂，如何排除種種因管理無序造成的干擾，集中精力，建立推行適合該企業(yè)實際情況的管理秩序和運作體系。
二.小型銷售團(tuán)隊主管上任之初如何建立自己的威信
小型銷售團(tuán)隊主管面對著復(fù)雜的管理環(huán)境，和有著自身特殊性的角色定位，那么在上任之初如何建立自己的威信呢？
1.表明自己的決心和立場
在上任之初，可以通過團(tuán)隊會議向部屬表明你的決心和立場。向大家表明你作為一名主管所堅持的立場，會根據(jù)企業(yè)實際推出卓有成效的措施，并有決心推行下去。
另外，你上任是來干事的，不是來搞斗爭的。和下屬講明我們的每一項變革可能會牽涉到個別人的利益，但絕不是針對某人，而是管理的需要。這個過程中，如果確實遇到阻力，就必須想法化解，化解不了，就得排除！所以告誡各位，不用擔(dān)心我是否對你們哪一位有成見，只要去擔(dān)心自己沒有努力把自己負(fù)責(zé)的工作做好。
2.向部屬證明自己的能力
一方面，可以根據(jù)自己的經(jīng)驗和對企業(yè)情況的把握推出卓有成效的銷售舉措，推進(jìn)部門業(yè)績的提升。但在推行過程中，萬不可不懂裝懂，也不可避諱犯錯誤。知錯就改，勇于擔(dān)當(dāng)，才是主管應(yīng)該做到的。
另外，如果你是行業(yè)的資深人士，也可以通過培訓(xùn)來建立自己的威信。
3.上任之初的銷售改革不要傷害大部分人的既得利益。
4.征服部門元老
在一個部門里面，往往有一些工作經(jīng)驗、見多識廣的“元老”，他們通常有比較穩(wěn)定的人際關(guān)系和強(qiáng)大的群眾基礎(chǔ)，甚至身邊還聚集著一群擁戴者。他們往往仰仗于自己的資歷和關(guān)系而對新的主管的管理進(jìn)行抵觸。
對這部分人，一方面可以“拍拍馬屁”，對他們的資深經(jīng)驗進(jìn)行贊美和認(rèn)同；另一方面，我們可以與其進(jìn)行真誠的溝通，消除敵視情緒。
5.充分發(fā)揚民主，消除新的舉措帶來的負(fù)面影響。
三.建立正常的管理秩序
一個銷售主管初步建立了自己的威信之后，就要著手進(jìn)行正常的管理秩序的建立，以保證部門工作有序、高效的推行。
1.向上司爭取支持
銷售主管一般受總經(jīng)理（有些就是企業(yè)老板）直接領(lǐng)導(dǎo)，你要從以下幾個方面爭取他的支持：與上司做授權(quán)溝通，明確上司給你的最高權(quán)限，并在合適的時候?qū)κ跈?quán)不合理的地方提出建議；了解上司的具體性格，爭取做到和諧相處，上司希望你需要請示的一定要請示，上司希望你能獨立決策的東西你要大膽決策；與上司保持經(jīng)常性溝通，以隨時了解上司的想法和意圖；對每個項目或舉措的推出，要征求上司對你的評估結(jié)果，以明確上司的思路。
2.向同級部門爭取支持
在一個公司內(nèi)部各部門是相互配合和服務(wù)的關(guān)系。因此要爭取其他部門對銷售部的支持。首先，要爭取與同級部門主管形成良好的私人關(guān)系，以方便部門溝通；其次，在需要部門間配合時，要將你的需要和要對方做的事情表達(dá)清楚，并對執(zhí)行的難度和需要本部門的支持向?qū)Ψ阶龀稣髟�；一旦相關(guān)的部門與本部門配合完成了一個項目要表示感謝。
3.在敬業(yè)和遵守制度方面做部屬的榜樣
作為一個領(lǐng)導(dǎo)不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下不照干行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者十分的敬業(yè)，會產(chǎn)生榜樣的力量。
4.做教練式的主管
作為一個“領(lǐng)頭羊”式的主管，必須在部屬面前時一個本行業(yè)的專家。對部屬進(jìn)行培訓(xùn)和訓(xùn)練，指導(dǎo)部屬實戰(zhàn)，解決部屬自己解決不了的難題。
5.不要失信于部屬
對于決策要慎之又慎，不可朝令夕改；另外對于自己的承諾一定要實現(xiàn)，否則部屬會對你不信任，并覺得你無能。
6.要一碗水端平，不可看人下菜單。
7.對部屬的工作要有科學(xué)的過程管理和監(jiān)控
不可讓部屬覺得跑到市場上就自由了，沒有人管了。對部屬每天進(jìn)行監(jiān)控和管理溝通，讓他覺得時時有一雙眼睛在盯著他，完不成目標(biāo)是有說法的。
8.對于出格的部屬進(jìn)行處罰
誰違反了制度就要接受處罰，對于那些不服管理、不知悔改的部屬要堅決清除出銷售隊伍，要毫不留情。
四.銷售主管管理的誤區(qū)
作為小型銷售團(tuán)隊的主管，管理的方式和方法有一定特殊性。要注意不要步入管理的誤區(qū)。
1.不要將自己的主管角色扮演得過火，與過去的同事作出沒有必要的疏遠(yuǎn)。
一口官腔，一副高人一等的姿態(tài)只會使你與下屬之間產(chǎn)生不和，不利于工作的開展。
2.不要做“老好人”。
一些銷售主管認(rèn)為都是打工的，沒有必要刻意與下屬過不去，一切都湊合著過算了。時間長了，你的部屬不會將你放在眼里。表面上對你還算客氣，其實是陽奉陰違，最后變得執(zhí)行力極差，部門效率極低。作為領(lǐng)導(dǎo)者需要強(qiáng)硬的時候必須強(qiáng)硬。
3.不可在部門內(nèi)部搞“小幫派”
如果你允許部門內(nèi)部“小幫派”的存在，勢必會影響大部分人的積極性，同時這個“小幫派”內(nèi)部人員也會因為覺得自己是自家人而變得難以管理。
4.不可與部屬稱兄道弟
銷售主管與部屬之間不可過于親密，不可無話不談。當(dāng)有一天你真的與他們兄弟相稱，管理的屏障也就人為的設(shè)置起來了。
5.不要“殺雞儆猴”
許多管理類書籍也認(rèn)為管理者應(yīng)該運用這種技巧，殊不知“殺雞儆猴”的負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所帶來的正面效果。在倡導(dǎo)人性化管理的今天要慎用甚至不用，殺雞儆猴有許多不妥之處。
6.不要總是推脫責(zé)任
作為銷售主管，要勇于擔(dān)當(dāng)。那些一出現(xiàn)問題就為自己尋找替罪羊的主管永遠(yuǎn)不會去的部屬的信任和擁護(hù)。不敢擔(dān)當(dāng)，這是管理的大忌。 |
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