終端賣場是整個銷售渠道的出水口，廠家做好終端賣場，就是擴(kuò)大出水口，自然商品流量就增大了，銷售額與市場份額也就上去了。

　　前言

　　終端賣場是整個銷售渠道的出水口，如果出水口堵塞，銷售渠道就會患上"腸梗塞"----產(chǎn)品滯留在渠道中不能順暢銷售。廠家做好終端賣場，就是擴(kuò)大出水口，自然商品流量就增大了，銷售額與市場份額也就上去了。
　　時至今日，已很少有企業(yè)不重視終端的工作了。但在終端競爭日益激烈的今天，不少企業(yè)面對終端逐漸感到無所適從。企業(yè)越重視終端，終端就越有做大的傾向。但終究不是做大的蛋糕誰都能分得一塊，終端市場暗波涌動，各品牌的市場份額也在此消彼漲。筆者發(fā)現(xiàn)國產(chǎn)食品品牌與外資品牌在陳列管理上仍有較大的差距，不免產(chǎn)生一些憂慮，記錄下來，與大家共勉。

　　一、陳列主題不明確　　

　　2003年，匯源"真鮮橙"果汽飲料上市。但筆者在深圳的大賣場里沒有發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的導(dǎo)購人員和宣傳單，相反，這些賣場碼放"真鮮橙"產(chǎn)品的紙箱上粘貼的都是"統(tǒng)一鮮橙多"的大幅POP廣告。"匯源"十年磨一劍，以其獨特的品牌定位-----純果汁定位，取得今日純果汁市場的霸主地位，令人矚目。但純果汁飲料市場容量增長畢竟有限。此次"匯源"進(jìn)入果汽飲料市場可謂是厚積薄發(fā)：在國內(nèi)首家引入世界一流的12條低溫灌裝生產(chǎn)線，產(chǎn)品定位上也做了差異化細(xì)分，重金請來"野蠻女友"全智賢為其產(chǎn)品代言，投放了大量電視廣告，其老總也前往鳳凰衛(wèi)視為企業(yè)和"真鮮橙"宣傳造勢。但定位溝通工作中卻有點虎頭蛇尾： "真鮮橙"花錢在賣場買了堆位，卻沒有陳列主題，也沒有導(dǎo)購人員和POP廣告去宣傳其賣點，甚至還貼上了競爭對手的POP廣告。（陳列主題應(yīng)該是新產(chǎn)品上市或"真鮮橙"的獨特賣點-----低溫保鮮）。這樣，"真鮮橙"的宣傳效果從何而來，消費者又如何來了解"真鮮橙"，我們不禁要打一個大大的問號。甚至?xí)邢M者認(rèn)為"真鮮橙"就是"匯源果汁"，那么原來"匯源果汁"純果汁的品牌形象都會受到拖累。反觀2001年"百事清檸"上市，除了空中媒體（電視）的轟炸，地面部隊也予以積極配合（所有碼放"百事清檸"產(chǎn)品的地方均有大幅"百事清檸來?quot;POP廣告），這樣新品上市的氣氛出來了，又做到與百事可樂其他品牌做了明晰的區(qū)分。
　　當(dāng)然，陳列的主題不僅僅是新產(chǎn)品上市，還有其他許多方面可以表現(xiàn)，也需要我們進(jìn)一步思考，使陳列的主題更明確。陳列的主題（售點廣告）對銷售的影響是非常直接的，作為媒體廣告的延續(xù)，明確的陳列主題能提供更詳盡的、更直觀的產(chǎn)品信息給消費者，激發(fā)消費者的購買欲望和購買行為，縮短挑選時間，加速交易過程。下面有全球最著名的食品企業(yè)瑪氏的研究成果----宣傳品對品牌購買的影響，供大家參考。
　　售點廣告對品牌購買的影響
　　售點廣告加陳列比單獨陳列的效果強(qiáng)得多


　　二、陳列的排面率低　
　
　　可口可樂與旭日升的終端維護(hù)
　　可口可樂在中國的終端維護(hù)堪稱典范，特別是在城市市場。它依靠的是全國數(shù)千家的營業(yè)所，全國5萬名訓(xùn)練有素的業(yè)務(wù)員，世界50強(qiáng)、百年企業(yè)的經(jīng)驗和規(guī)范運作。作為消費者的我們看到的不僅僅是大規(guī)模的廣告，還有大品牌的小動作----陳列的排面率是最高的。
　　旭日升也被稱為中國的知名品牌，2000年總產(chǎn)量達(dá)103.63萬噸,在中國飲料十強(qiáng)中排名第二,一度占據(jù)茶飲料70%的市場份額,被譽(yù)為中國茶飲料大王。可是，在一些超市里，旭日升的廣告牌很醒目，甚至向商場贈送了冰箱，但他的陳列排面率卻低得可憐，往往只有兩三個排面，旭日升的冰柜里擺放的幾乎全是可口可樂、百事可樂、娃哈哈的產(chǎn)品，經(jīng)銷商也不把增加陳列的排面數(shù)量作為己任。雖然旭日升有強(qiáng)勢的品牌和高密度的廣告，但最終轟然倒塌，其中的原因可能有很多，但有一點可以肯定：從長遠(yuǎn)來看，不成功的終端必定導(dǎo)致不成功的市場。
　　當(dāng)然，旭日升只是一個案例，但國產(chǎn)食品品牌的排面率偏低大家有目共睹。平均而言，消費者70%的購買決定是在終端賣場里做出的。排面率的高低對銷售狀況的影響，瑪氏公司的研究結(jié)果如下：





　　三、陳列的創(chuàng)造力較弱

　　前不久，伊利在深圳的幾家大賣場做了一次大規(guī)模的低價促銷活動。伊利公司在賣場的出口附近設(shè)置了一個占地面積約為6--8平方的巨型長方體堆頭，堆頭中僅標(biāo)示了一個5.8元/瓶的價格牌，促銷時間長達(dá)一個半月。這項促銷耗費暫且不說，這樣的效果會好嗎？我們能不能做得更好呢？我們先看一看瑪氏公司的研究成果（如圖所示）：


　　因為賣場的消費者群體相對固定，隨著促銷時間的延長，消費者易產(chǎn)生熟視無睹的感覺，自然促銷效果呈現(xiàn)出遞減的趨勢。伊利公司在此類促銷中可以做兩點改善：一是編制一個促銷的理由；二是在此促銷時段中不斷變換創(chuàng)新促銷陳列的形式：如由島型陳列變?yōu)樘菪侮惲谢蚪鹱炙惲?，或做成科羅娜"紅房子"狀，這樣就不僅能更好的實現(xiàn)銷售的增量贏利，同時更好地塑造品牌。

　　四、陳列意識及習(xí)慣不夠

　　曾經(jīng)有這樣一個故事：一位女高中生在7-11的店鋪打工，由于粗心大意，在進(jìn)行酸奶訂貨時多寫了一個零，使原來每天只需3瓶酸奶變成了30瓶。按規(guī)矩應(yīng)由那位高中生自己承擔(dān)損失-----意味著她一周的打工收入將付之東流。這逼著她想方設(shè)法把這些酸奶趕快賣出去，冥思苦想的高中生靈機(jī)一動，把銷售酸奶的冷柜移到盒飯銷售柜旁邊，并制作了一張POP，寫上"酸奶有助健康"。令他喜出望外的是，第二天早晨，30瓶酸奶不僅全部銷售一空，而且出現(xiàn)了斷貨。誰也沒想到這個小女孩的戲劇性實踐帶來了7-11新的銷售增長。從此，在7-11店鋪中酸奶的冷藏柜便同盒飯銷售柜擺在一起了。如果我們能時刻有這樣的壓力去思考貨品的陳列助銷問題，那么銷售便會常常給我們帶來意外的驚喜。
　　在陳列時我們應(yīng)養(yǎng)成這樣的意識和習(xí)慣：
　　> 獲取永久的陳列位置
　　> 置于高流通區(qū)域位置
　　> 集中陳列
　　> 獲取足夠的貨架空間
　　> 利用宣傳品及促銷品
　　> 獲取第二陳列點
　　> 關(guān)聯(lián)銷售
　　> 與節(jié)日相聯(lián)制造話題

　　五、缺乏客情關(guān)系管理意識

　　大多數(shù)廠家終端業(yè)務(wù)員認(rèn)為自己的工作職責(zé)就是和采購搞好關(guān)系，樹立的僅僅是一個做事的概念，實際上這是不夠的，我們還應(yīng)該看到其工作的管理職能面-----管理好8種人（驗貨員、收貨員、倉管員、理貨員、柜組長、賣場主管、財務(wù)人員、采購人員）的客情關(guān)系。事實上，業(yè)務(wù)員在賣場的時間畢竟有限，讓賣場的人來幫助你銷售產(chǎn)品，就成了我們必須思考的問題。良好的客情關(guān)系會讓你獲得許多意想不到的便利，例如：他們樂意接受業(yè)務(wù)員的銷售建議和積極銷售公司的新產(chǎn)品、新包裝；樂意使業(yè)務(wù)員的產(chǎn)品保持突出位置和維護(hù)產(chǎn)品的清潔；樂意使業(yè)務(wù)員的產(chǎn)品保持優(yōu)秀的貨架陳列和積極補(bǔ)貨；樂意業(yè)務(wù)員在店內(nèi)張貼廣告POP，并阻止他人毀壞和別的廠家覆蓋業(yè)務(wù)員的廣告；樂意配合業(yè)務(wù)員的店面促銷活動；樂意諒解業(yè)務(wù)員的疏忽和過失；樂意按時結(jié)款；樂意向業(yè)務(wù)員透露有關(guān)市場信息和介紹促銷機(jī)會等等。那么如何管理客情關(guān)系呢？如果前面我們講的東西是科學(xué)的話，客情關(guān)系的管理就是一門藝術(shù)啦。我們應(yīng)該把他們看成"第一"顧客，保證拜訪頻率，準(zhǔn)備紀(jì)念品和節(jié)日禮物，向他們做產(chǎn)品賣點的宣傳，真誠相待，增進(jìn)友情，加強(qiáng)溝通。

　　六、缺乏陳列管理的方法

　　現(xiàn)在的廠家都在重視終端的工作了，也對終端的業(yè)務(wù)員進(jìn)行了培訓(xùn)，但似乎對陳列管理的方法僅限于培訓(xùn)，這不免對業(yè)務(wù)員缺乏激勵。建立陳列管理的方法，一方面要求我們加強(qiáng)培訓(xùn)，另一方面要求我們建立考核辦法。考核辦法可采用分值式評定考核經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員，考核內(nèi)容可分為特殊陳列和正常貨架陳列。正常貨架陳列考核可設(shè)置位置分、數(shù)量分、相對位置分、相對面積分等評分子項，每一個子項設(shè)定不同的評分標(biāo)準(zhǔn)。特殊陳列是指堆箱、端架陳列或公司特制的陳列架陳列，可以根據(jù)陳列的豐滿程度、陳列的位置、陳列的外觀形式的創(chuàng)新等設(shè)定不同的分值來進(jìn)行考核。只有這樣，才會使我們的培訓(xùn)效果落到實處，業(yè)務(wù)員才能每天一點小進(jìn)步，從而推動公司的大進(jìn)步。
　　當(dāng)然，目前渠道終端存在的諸多問題，和各品牌的網(wǎng)絡(luò)格局或經(jīng)銷商的規(guī)模、素質(zhì)、經(jīng)營意識等密切相關(guān)。如今，我們應(yīng)更清醒地認(rèn)識到中間商協(xié)助產(chǎn)品推廣的作用已越來越小，而廠商之間的沖突卻越來越大，表現(xiàn)在中間商對廠家的通路反控制、截留零售商利潤、促銷執(zhí)行走樣等方面。廠家已很難把開發(fā)市場的希望和責(zé)任全部寄托在經(jīng)銷商身上。所以，辦法一是將銷售管理的重心及時前移，直接面對零售終端已成為通路模式發(fā)展的趨勢，從而實現(xiàn)直接控制零售終端的目的，這是廠家提高市場輻射力和控制力的關(guān)鍵所在與現(xiàn)實需求（已有部分企業(yè)建立了直營體系如旺旺食品等）。方法二是各品牌廠家應(yīng)該強(qiáng)化對經(jīng)銷商的管控能力，在向經(jīng)銷商輸出產(chǎn)品的同時，輸出我們的管理，包括對終端的各種管理理念和方法。這樣，我們才有可能在日益做大的終端賣場中分到我們期望的蛋糕。