東晉時(shí)期著名書法家王羲之的代表作《蘭亭集序》，全篇一共324字，其中有21個(gè)“之”字。在書法創(chuàng)作中，處理相同字的寫法是一件難度極高的事，但這并沒有難倒“書圣”王羲之，他在處理21個(gè)“之”字時(shí)，寫法各有千秋，行文中“之”字的姿態(tài)各異。“之”字的寫法在《蘭亭集序》被王羲之發(fā)揮到極致。

　　任正非帶領(lǐng)華為度過許許多多個(gè)風(fēng)浪，他對(duì)這個(gè)“之”字更是喜歡得不得了，而且在華為經(jīng)營(yíng)管理中將“之”字運(yùn)用得出神入化。尤其是他要求干部要走”之“字型路線，不可提拔煙囪式直升的干部。

　　如果一個(gè)人在研發(fā)、財(cái)經(jīng)方面做過管理者，又在售前、一線做過項(xiàng)目，擁有較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問題時(shí)，就會(huì)全局思維，能端到端、全流程地考慮問題。但如果他一直在某個(gè)體系工作，比如在研發(fā)體系，是從一條線上直線成長(zhǎng)起來的，其思維就會(huì)有局限性，遇到問題也很容易出現(xiàn)本位主義，會(huì)強(qiáng)調(diào)他那個(gè)板塊的重要性。所以，華為一直要求未來可塑性干部要流動(dòng)起來，形成一個(gè)有力的作戰(zhàn)群。任正非說“干部和人才不流動(dòng)就會(huì)出現(xiàn)板結(jié)，會(huì)讓機(jī)關(guān)和現(xiàn)場(chǎng)脫節(jié)，華為遲早會(huì)分裂”。所以他要求華為片聯(lián)不拘一格地從有成功實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人才選撥優(yōu)秀專家及干部，推動(dòng)優(yōu)秀的、有視野的、意志堅(jiān)強(qiáng)的、品格好的干部走“之”字型成長(zhǎng)道路，培養(yǎng)大量的帥才和將才。

　　“輪崗制”是華為實(shí)行的一種體驗(yàn)式的“之”字型提升方式，分業(yè)務(wù)輪崗和崗位輪崗，業(yè)務(wù)輪崗如讓研發(fā)人員去搞中式、生產(chǎn)和服務(wù)，讓他真正理解什么叫產(chǎn)品；崗位輪崗是讓高中級(jí)干部職務(wù)發(fā)生變動(dòng)。任正非認(rèn)為，職務(wù)變動(dòng)有利于公司管理水平的提升，形成均衡發(fā)展，同時(shí)有利于優(yōu)秀干部快速成長(zhǎng)。

　　任正非先生十分重視對(duì)公司中高層關(guān)鍵干部的培養(yǎng)，他把公司的關(guān)鍵崗位梳理出來，這些關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)每3年就要進(jìn)行崗位輪換。

　　在崗位輪換的過程中也會(huì)遇到困難，有些干部可能不太想繼續(xù)成長(zhǎng)，而新崗位、新業(yè)務(wù)需要不斷學(xué)習(xí)，要不斷提升能力，因此壓力會(huì)比較大。但如果不愿意去新的崗位，就在老地方待著，位置可能不穩(wěn)，因?yàn)闀?huì)出現(xiàn)更能干的人。

　　2017年，任正非先生在接受采訪時(shí)說：“愿意成長(zhǎng)的中高層干部，公司支持他們的成長(zhǎng)?！比A為的中高層領(lǐng)導(dǎo)都是如此，需要去各種崗位進(jìn)行鍛煉，不斷接受新的挑戰(zhàn)。

　　“輪崗制”有平級(jí)輪崗、晉升輪崗和降級(jí)輪崗。這種看似殘酷的輪崗制度已經(jīng)成為華為培養(yǎng)后備人才行之有效的途徑之一。同時(shí)對(duì)個(gè)人來講，無論是晉升還是平級(jí)乃至降級(jí)，都是人生的一筆財(cái)富。

　　這樣頻繁的進(jìn)行崗位調(diào)動(dòng)，首先是因?yàn)槿A為公司近些年的高速發(fā)展，員工數(shù)量擴(kuò)張非常大，而且大部分招聘的是應(yīng)屆畢業(yè)生，根本無法知道誰(shuí)在什么崗位是最合適的，因此“輪崗制”可以使員工各得其所。其次，華為的管理者看到部門與部門、人與人之間的信息交流和互相協(xié)同出現(xiàn)了問題。沒有切身的體會(huì)是很難做到換位思考的，“輪崗制”正是解決這個(gè)問題的良藥。

　　總之，“輪崗制”基于以下三個(gè)目的:

　　1、培養(yǎng)人才

　　一個(gè)企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，各部門就一定要互相協(xié)同配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗是幾乎所有企業(yè)常有的事?！拜啀徶啤眲t可以讓部門經(jīng)理親身體驗(yàn)一下其他部門的工作，從而站在更高的角度思考問題，形成換位思考，最終成為公司戰(zhàn)略性人才，并提升了各部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。

　　2、控制風(fēng)險(xiǎn)

　　控制風(fēng)險(xiǎn)是為了防止企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生各種復(fù)雜的相關(guān)利益群體。在一個(gè)崗位上工作久了容易把該崗位當(dāng)成自己的私有領(lǐng)地，部門內(nèi)部有時(shí)候會(huì)按照該高管的規(guī)則辦事而不按公司的規(guī)則辦事，占山為王諸侯各行其是，由此腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生就在所難免。

　　3、淘汰落后

　　對(duì)于那些能力不足但與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機(jī)會(huì)。對(duì)于這些人，輪崗也是一種有效溫和的“削藩”手段。

　　任正非說:干部循環(huán)和輪崗不是一個(gè)短期行為，是一個(gè)長(zhǎng)期行為。華為會(huì)逐步使內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)逐漸走向規(guī)范化，要加強(qiáng)這種循環(huán)流動(dòng)和培養(yǎng)，以在螺旋式中提升自己。