李興敏：在銷售管理中如何預(yù)防銷售人員倒戈相向的現(xiàn)象
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時間： 2023-08-11
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摘要：
當一個公司初具一個規(guī)模之后，它會繼續(xù)成長，會遇到新的問題，今天我們沿著新的問題前行。
通常情況下，一個公司的成長，在銷售層面，會沿著從“局部市場—片區(qū)市場—區(qū)域市場—全國市場”的進階軌跡進行市場開發(fā)活動，在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)不少公司都會遇到一個很大的共同困境：銷售人員掌握著公司的客戶，掌握著公司的命脈，到某個階段對公司倒戈相向，成為致命對手。
這樣的公司很多，先看兩個具有代表性的案例，也都是我在銷售管理咨詢過程中遇到的真實案例。
案例1：
A公司，主業(yè)做生產(chǎn)設(shè)備的，很早就在華東市場進行創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)始人為技術(shù)背景，主抓產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)，從外部招聘了一些銷售人員。
在銷售模式上，采取直銷模式，直接開發(fā)下游的機加工工廠客戶。招聘的銷售人員直接對下游客戶進行開發(fā)，公司采用簡單的提成制，對銷售人員開發(fā)的客戶也缺乏必要的接觸，更談不上對客戶進行有效的有粘性的管理。
于是，公司出現(xiàn)3次“巨變”，每次都是在有單個銷售人員單年銷售額達到2000萬的時候就出去創(chuàng)業(yè)了，生產(chǎn)同樣的設(shè)備，以更低的價格來和公司競爭。
經(jīng)過三次折騰，公司元氣大傷，錯失先發(fā)的可以成為行業(yè)王者上市的機會。
案例2：
B公司，生產(chǎn)小休閑食品的內(nèi)地公司，和行業(yè)其它公司一樣，這類公司需要招募經(jīng)銷商把產(chǎn)品鋪進全國數(shù)以億計的零售門店終端，從創(chuàng)業(yè)開始，老板就主抓生產(chǎn)和財務(wù)，對銷售管理相對忽略，公司的經(jīng)銷商資源掌握在幾個主要的銷售人員手中，經(jīng)過一次利益分配的爭吵，幾個銷售人員離職，之后并把經(jīng)銷商帶去了做另外的小食品品類。
上述兩個案例，在各個行業(yè)的野蠻成長中，是屢見不鮮的。
對于老板來說，這樣類似的折騰，簡直就是一場噩夢，不少公司因為銷售的倒戈。
時至今日，我們依然在很多公司的招聘中明確看到，銷售人員要有客戶資源。而且很多銷售人員去一家公司上班，也是沖著在這家公司的銷售過程中，去積累客戶資源的。
在銷售界有句老話，客戶是沖著對銷售人員的認可才購買一個公司的產(chǎn)品的，在早期，不少培訓師也鼓動和吹捧這種觀點，讓銷售人員通過服務(wù)或附加價值讓客戶感動，認可銷售人員這個人，之后的交易便順理成章。
不少中小公司里，不少銷售人員有這樣的認知，很認同上面這句話。
這種情況下，銷售人員往往視客戶為自己的私有財產(chǎn)，幾乎完全忘記來了是公司提供的平臺。
同時，由于每個銷售人員的能力有差別，進入公司的時間早晚有差別，這又造成另外一個境況，好的市場集中在某幾個銷售人員手里，也就是常說的二八定律，業(yè)務(wù)能力相對差的貢獻小，進入公司較晚的銷售人員發(fā)現(xiàn)勢力范圍基本上已經(jīng)被圈定了，可以發(fā)揮的余地并不大。
于是，公司的銷售額更加集中和依賴于少部分銷售人員，形成更大的風險，對公司構(gòu)成了制約甚至是綁架，而業(yè)績不好的銷售人員以及后面進入的無太多發(fā)揮余地的銷售人員，流失率又很高。
一個公司，對于這個可能動搖公司的根本性問題，要在早期就提前設(shè)計規(guī)避機制，以避免到一定時候發(fā)生這樣的波動，避免大傷元氣。
通常情況下，我們會給這類的公司做好包含以下要點的解決方案。
對于TO B的公司來說，要做好兩方面核心統(tǒng)籌。
第一個統(tǒng)籌是建立團隊型的銷售模式，通過售前售后銷售研發(fā)等多個人員，建立和客戶公司的立體聯(lián)系（華為為什么要搞鐵三角？），并建立技術(shù)營銷的基因，和客戶的產(chǎn)品升級共進，變銷售單一維度開發(fā)客戶為綜合性產(chǎn)業(yè)晉級型銷售，讓本公司的研發(fā)走入客戶的車間和研發(fā)部，形成產(chǎn)業(yè)鏈上的共享和深度綁定。
第二個統(tǒng)籌則是公司要做好薪酬和貢獻的平衡，實現(xiàn)對貢獻的客觀評估，不壓榨員工，才能讓公司從單個客戶上升為對行業(yè)的know how，形成對行業(yè)的通殺能力。
對于TO C的公司來說，則要做好另外的三方面核心統(tǒng)籌。
第一個統(tǒng)籌是建立基于公司資源的招商和銷售平臺，從市場倒逼，把部分費用集中在手中，用于對經(jīng)銷商的返點，獎勵，對市場開發(fā)形成資金和資源支持。
第二個統(tǒng)籌是要對經(jīng)銷商進行業(yè)務(wù)介入，導入統(tǒng)一的營銷模式，幫助經(jīng)銷商開發(fā)市場，幫助經(jīng)銷商賺錢，讓經(jīng)銷商在省心的情況下賺錢，并且以此為抓手，最大可能對市場終端進行“掌控”。
第三個統(tǒng)籌是要建立經(jīng)銷商的心理歸屬，把經(jīng)銷商納入公司級別的管理和溝通，宣傳公司的理念，加強聯(lián)絡(luò)，提升經(jīng)銷商對公司的認同，形成緊密的公司和經(jīng)銷商之間的關(guān)系。
當然，在這些核心統(tǒng)籌之外，還有其它的事項，形成全面的機制。
總之，銷售掌握市場資源，是一件很危險的事情，對于創(chuàng)業(yè)和成長早期的公司來說，必須要在早期就進行這方面的統(tǒng)籌思考和設(shè)計，萬不可放任，否則最終是無法進行亡羊補牢的。
同時，也應(yīng)該注意到，核心技術(shù)人員的出走，也能帶垮一家公司。
和銷售的出走對比，核心技術(shù)人員對公司的貢獻可能更大，因為可替代性更弱，這樣的困境，應(yīng)予以“股權(quán)綁定+專利轉(zhuǎn)化+研發(fā)梯隊化/多名技術(shù)人員+產(chǎn)品矩陣化”進行架構(gòu)和機制設(shè)計，盡量的減少潛在損失。
盡管如此，技術(shù)人員出去創(chuàng)業(yè)另立公司的案例依然很多，硬科技和大廠的巨頭里，走出來多少位創(chuàng)業(yè)成功的大佬，簡直數(shù)不勝數(shù)。
對于大廠來說，更多的技術(shù)人員出走創(chuàng)業(yè)，要么是和公司戰(zhàn)略/產(chǎn)品分歧大，要么是不受重用，但對于小公司而言，對于絕對依賴的核心技術(shù)人員來說，可經(jīng)不起這樣的折騰。
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