這兩天汽車界的一大新聞，是威馬汽車在港交所謀求上市再次受阻，這次受阻之后，威馬汽車作為曾經(jīng)的新勢力一哥，很可能就消失在商業(yè)歷史的長河中了。
　　
　　威馬為何會走到這一步，有哪些是必然的外部困境，有哪些困難是今天的新勢力依然存在的，有哪些是威馬自身的錯誤，本文試圖大體上從戰(zhàn)略和策略方面復盤還原。
　　
　　1、瞄著必然的趨勢，威馬15年入局
　　
　　站在2013年前后的歷史關(guān)口，在特斯拉已經(jīng)引領(lǐng)全球新能源汽車高度話題的時間點，在小米“風口能飛豬”理論正當時的撩動中，尋找手機之后的下一個機會，是很多創(chuàng)業(yè)者共同尋找的目標。
　　
　　新能源車，就是在這樣的背景下成為必然的共同的選擇。
　　
　　新能源車不僅僅承擔著創(chuàng)業(yè)樂土的機會，還承擔著國人的一種“夢想”，在燃油車產(chǎn)業(yè)做了幾十年依然是合資和外資品牌的天下的情況下，新能源車被認為是中國彎道超車的好機會，因此新能源車還承擔著產(chǎn)業(yè)升級的夢想，這也是“情懷造車”能被認同的一個情感源頭。
　　
　　在手機行業(yè)，已經(jīng)有了產(chǎn)業(yè)升級最好的案例，而且時間不遠，就在眼下。當時的小米，華為，OPPO，還包括在非洲市場馳騁，開疆拓土攻城掠地的傳音，在智能手機替換功能手機的歷史級機遇中，中國的手機產(chǎn)業(yè)站上了世界之巔。有理由相信在新能源車領(lǐng)域，一定可以再做一遍，復制智能手機的彎道超越。
　　
　　在2014年，這種群情激昂的念頭，不僅僅是汽車界有顛覆雄心的人群的看法，也是大眾的看法，大眾的看法加持，會讓這個行業(yè)里還沒有產(chǎn)品就有了一定粉絲。
　　
　　正是在這樣的歷史洪流中，2015年，威馬汽車成立，也一頭扎進這場轟轟烈烈的商業(yè)洪流中。
　　
　　與其它很多車企一起，被冠以新勢力的外號。
　　
　　2、優(yōu)等生拿到最多的融資
　　
　　從創(chuàng)始人角度來說，威馬絕對是頂級的存在。威馬創(chuàng)始人沈暉，絕對是行業(yè)里面的牛人，至少有兩件拿得出手證明是行業(yè)頂尖人才的代表作。
　　
　　第一件，2000年出任博格華納集團合資公司總經(jīng)理，2年之后，就把博格華納集團合資公司中國區(qū)從瀕臨破產(chǎn)變?yōu)槊哌_30%，做到了起死回生。
　　
　　第二件，加入吉利后，在2010年參與并幫助吉利成功收購沃爾沃，還帶領(lǐng)沃爾沃在被收購兩年后扭虧為盈。
　　
　　這樣的履歷，自然也方便創(chuàng)業(yè)后的融資。在2016年5月的A輪融資當中，就融到了10億美元，而一年之前，蔚來在首輪融資中，不過才融了1億人民幣。
　　
　　而之后，威馬各輪融資加起來，410多億以上，資源不可謂不向威馬集中，是最被看好的新勢力。
　　
　　3、競爭對手留給新勢力們的挑戰(zhàn)
　　
　　對于新勢力來說，在造車領(lǐng)域是后進入者，他們不是開啟這個行業(yè)的先發(fā)企業(yè)，有些路被別人走了，有些先發(fā)優(yōu)勢也是沒有的。新勢力們參與行業(yè)競爭，會遇到一些挑戰(zhàn)。
　　
　　第一個挑戰(zhàn)、由缺乏基本盤創(chuàng)業(yè)帶來
　　
　　和比亞迪們比，和上海超級工廠建成之后的特斯拉比，以及和2021年以后銷售激增異軍突起的廣汽埃安相比，新勢力們造車基本上屬于低基本盤或者無基本盤創(chuàng)業(yè)。
　　
　　就比亞迪來說，在王朝系列大賣之前，比亞迪在G端+B端的出租車市場，以深圳市場為源點，完成了不少的銷售和一系列的經(jīng)營建設(shè)。此外，比亞迪還有早于乘用車全國化和全球化征程的公交車在前線趟陣。
　　
　　有一定的基本盤，依靠一個大的深圳城市市場，比亞迪有每年萬輛級以上的新增和更換市場。
　　
　　借基本盤的用戶群體反饋，不斷完成產(chǎn)品的迭代和優(yōu)化，車在市場上跑，售后的自主跟蹤的問題得以集中反饋到總部，針對一個個出現(xiàn)的問題，進行迭代和優(yōu)化，確保產(chǎn)品在持續(xù)優(yōu)化。
　　
　　出租車細分市場的司機群體，它還有一個優(yōu)點，司機們不像私家車車主那樣喜歡去網(wǎng)上傳播，把一個問題很快發(fā)酵演變?yōu)榱窃畡?，把車企置于火堆，出租車司機們沒功夫去網(wǎng)上發(fā)酵，這對于早期問題多的車企來說，是一個很好的“試驗級”市場。
　　
　　較早的完成了基本的供應鏈體系。有了一定的基本盤，在不斷的產(chǎn)品迭代中，不管是從模組還是部件，都能在動態(tài)中完成上下游一體的共同開發(fā)，確保部件和模組的穩(wěn)定，確保供應的穩(wěn)定，對于整車質(zhì)量的下限，對于后期的交付，都是有好處的。
　　
　　新勢力們就沒有這種優(yōu)勢，他們得一邊去找到愿意買的實驗型用戶，一邊去打磨供應鏈，然后再慢慢迭代。
　　
　　這是第一個挑戰(zhàn)。
　　
　　第二個挑戰(zhàn)，到底用什么競爭力贏得未來？
　　
　　那就是對于一個企業(yè)來說，到底要打造什么樣的競爭優(yōu)勢，必須要回答清楚，并且愿意自始至終的去踐行。
　　
　　對任何行業(yè)來說，行業(yè)進化的趨勢就是競爭力的來源。
　　
　　新能源汽車，從自身來說，三個必然的趨勢，電動化，智能化和網(wǎng)聯(lián)化。
　　
　　電動化方向，比亞迪自建電池工廠，把自己的電池作為長期競爭力的來源。
　　
　　電動化方向，簡單通俗的理解就是三電系統(tǒng)，其中電池是最重要的，從成本來說，這些年一直占據(jù)整車成本的50%或以上。從用戶關(guān)注點來說，續(xù)航能力毫無疑問是最關(guān)注的問題之一。
　　
　　除了比亞迪外，特斯拉也有自己的電池工廠。
　　
　　智能化方向，智能駕駛領(lǐng)域的縱深發(fā)展，不光是提供了軟件的機會，也提供了硬件的機會，比如激光雷達，機器視覺等硬件，還有智能化座艙，智能化座椅等等，最近的特斯拉在這方面的技術(shù)儲備和技術(shù)儲備就顯現(xiàn)出來市場征服力了。
　　
　　網(wǎng)聯(lián)化方向，從汽車操作系統(tǒng)，車聯(lián)網(wǎng)，汽車接入城市大腦等各個方向，在未來依然可以誕生千億營收的大企業(yè)，而且像華為這種ICT公司，已經(jīng)切入進來。
　　
　　從難度來說，電動化，智能化，網(wǎng)絡(luò)化是逐漸提升的。從技術(shù)實現(xiàn)的時間來說，三者也是逐漸深入，相互繼承銜接的。
　　
　　從這里，其實看出，威馬投入120億去建立自己的工廠，在新能源車這種具有ICT基因的行業(yè)里，并沒有基于未來競爭的主戰(zhàn)場，主航道去構(gòu)建核心競爭力，錢花的有待商榷，只干好工廠，不在三化領(lǐng)域積累，不但無法拔高勢能，引領(lǐng)行業(yè)，連三電系統(tǒng)這樣的基本問題，都可能出問題，最多能保證基本的組裝質(zhì)量。
　　
　　這是威馬在戰(zhàn)略方向上犯的第一個重大錯誤，畢竟威馬的現(xiàn)金不是無限的。重大的戰(zhàn)略資源沒有投向持續(xù)積累核心競爭力的領(lǐng)域，且工廠還會不斷吞噬公司現(xiàn)金。
　　
　　順便，從這一點也可以看出，比亞迪如果不進行智能化和網(wǎng)聯(lián)化方面的投入，也可能會在下一個時代里失去優(yōu)勢。
　　
　　第三個挑戰(zhàn)，品牌空間受壓
　　
　　特斯拉入局早，勢能高，逼格高，定價高，所以占據(jù)了高端品牌的認知。
　　
　　在一個行業(yè)，品牌高地被占領(lǐng)以后，其余的車，如果死磕特斯拉無法取得品牌優(yōu)勢的話，最好的做法大概是退而求其次，做“性價比”品牌。
　　
　　說白一點，那就是對于一個企業(yè)來說，是要持續(xù)投入砸重金，讓自己品牌超越特斯拉成為最高端新能源車的代表，還是乘著時代紅利，以性價比的方式，賣出更多的車，實現(xiàn)銷量，再在未來推出自己的高端品牌也不遲好呢？
　　
　　這是一個基本的生存問題，現(xiàn)實點的大多數(shù)企業(yè)，都會選擇性價比路線，只是這條路，單車利潤是偏低的。
　　
　　從以上三個挑戰(zhàn)看，包含威馬在內(nèi)的新勢力都面臨著沒有基本盤大城市進行市場導入，在實驗型市場里，完成產(chǎn)品優(yōu)化搭建供應體系的情況下創(chuàng)業(yè)的，所以它們的首批產(chǎn)品交付都成為了行業(yè)共同關(guān)注的問題，這本來是一家公司最基礎(chǔ)的能力。
　　
　　從新能源車自身發(fā)展趨勢倒逼企業(yè)競爭力打造環(huán)節(jié)看，威馬確實在最基礎(chǔ)的三電里都有所疏漏。即便自己不生產(chǎn)電池，但是在供應商選擇，聯(lián)合開發(fā)，品控，共同采購管理，電池產(chǎn)品檢驗等方面一定要進行嚴苛管理。反而是選擇了一些尾部電池供應商，這為后來的自燃打下了伏筆，也沒有在智能方面投入太多，拉高企業(yè)勢能。反映在研發(fā)上，威馬近幾年的研發(fā)投入遠低于其它領(lǐng)頭三家新勢力。
　　
　　在品牌結(jié)構(gòu)和細分市場方面，威馬并沒有犯太大錯，認清了高端突破的挑戰(zhàn)，選擇了性價比路線，落地價格較劃算，這也是威馬18年賣的還不錯的原因。
　　
　　除了戰(zhàn)略挑戰(zhàn)之外，行業(yè)階段周期和時間窗口，對參與企業(yè)的發(fā)展也是重大影響的，影響著企業(yè)的經(jīng)營節(jié)奏和重點工作安排。
　　
　　復盤威馬創(chuàng)業(yè)后的幾年，這方面又是什么情況？
　　
　　4、回顧18-19年 行業(yè)冰冷期 溫水煮青蛙
　　
　　今天來看，新能源汽車的銷售數(shù)據(jù)非常生猛的，生猛到比亞迪聲稱說能完成年銷售300萬以上的目標。
　　
　　而回顧15年，16年以后的新能源車市場，也經(jīng)歷了一次信心下行周期。
　　
　　記性不錯的朋友，一定還記得一個詞，騙補。
　　
　　新能源車騙補，在部分地方，部分車型，買入價13萬，能拿到15萬的綜合補貼，中間還能賺兩萬純利，于是誕生了薅羊毛式的新能源購行為。
　　
　　之后就引發(fā)了國家的政策調(diào)控，減少補貼，實施雙積分政策等。
　　
　　市場由此變?yōu)?，買新能源車就看其真正使用價值。
　　
　　續(xù)航能力，歷程焦慮的問題和關(guān)注點出現(xiàn)。
　　
　　在2019年，整個新能源車都出現(xiàn)了同比下降，還附帶把上游的鋰礦都打到了近些年的最低點。
　　
　　圖：新能源車歷年銷量與同比增速
　　
　　在微觀上，18年到19年，大眾對新能源車的風評，是很不好的，關(guān)于新能源的消費者流言很多，比如開久了掉毛掉發(fā)，新能源車的輻射問題，新能源車對大腦的損失問題等等。
　　
　　在當時那種情況下，誰也不知道新能源車這個長期趨勢很好的產(chǎn)品，會再次火爆起來。
　　
　　這給企業(yè)的戰(zhàn)略研判帶來了一定困難，也帶來了一定僥幸，行業(yè)不景氣的時期可能會很長，還有更多的緩沖期。
　　
　　就像溫水煮青蛙一般。
　　
　　在淡季的時候，如果沒有做好產(chǎn)品/品牌/研發(fā)等諸多方面的準備，即便旺季來了，也是倉促應戰(zhàn)。
　　
　　2020年末，2021年年初，疫情來了，新能源車在某些局部市場火了，然后火到全國了，這里面有一定的偶然性，而車企在這個逆轉(zhuǎn)的趨勢里，最核心的改變是續(xù)航能力500公里以上的產(chǎn)品，成為了基本配置。打好了火爆的基礎(chǔ)。
　　
　　對于未來什么時候好起來的不確定，對于企業(yè)來說，不做預測或者做錯預測，都還不是致命的，致命的是，同行都在利用下行期秣兵歷馬，而威馬卻按部就班不疾不徐。
　　
　　5、行業(yè)寒冬期間，市場給了威馬們兩次機會
　　
　　在上述挑戰(zhàn)之下前行，和比亞迪們競爭，其實市場并不是沒有給過威馬機會。
　　
　　威馬今天的困局，是缺乏現(xiàn)金流，背后的原因，是各方看不到希望，最根本的，是威馬沒有一款能打的產(chǎn)品。
　　
　　逆周期加大產(chǎn)能投入，再次拉低行業(yè)價格，擊垮競爭對手，是京東方，韓國三星，我國化工領(lǐng)域桐昆股份等公司玩的輕車熟路的招數(shù)。
　　
　　逆周期，加大研發(fā)投入，在冬天準備增加武器和土地肥力，是華為一直采用的一種做法。
　　
　　在行業(yè)低谷期，威馬并沒有展示雄心的作為，沒有“廣積糧，深挖墻”。
　　
　　任何一個行業(yè)，都會給參與者兩次機會。
　　
　　在行業(yè)不景氣的時期，包含行業(yè)下行期，行業(yè)猶豫期和行業(yè)導入期，有一次用顛覆性產(chǎn)品重新定義行業(yè)的機會。
　　
　　這方面的案例，如果說蘋果用智能手機驚艷和顛覆行業(yè)的案例太遠，那蘋果藍牙耳機推出的案例，在耳機這個下降的行業(yè)中再次打出爆款，創(chuàng)造行業(yè)量利向上，這個案例就在當下的眼前。
　　
　　在行業(yè)起勢之后，還有一次追趕的機會。
　　
　　華為手機本來是為運營商配套，在小米手機崛起后，華為看到了C端的巨大潛力，決定進入消費者市場，以追趕者的身份，在2013年靠P6機型，俘獲了基數(shù)不小的消費者，初步站穩(wěn)了華為的C端市場。
　　
　　2016年，又是在手機行業(yè)，OPPO靠R9機型，重新進入智能手機頂級玩家行列。
　　
　　EX5是市場給威馬的第一次機會，當時是下行期，沒有在下行期用一款產(chǎn)品展現(xiàn)新勢力具有的雄心勃勃的顛覆之勢。
　　
　　這款車型反應平平，營銷上也沒有進行太多的系統(tǒng)操作，按照爆品去打造，營造流行和暢銷的勢頭。
　　
　　在2021年新能源車再次起勢之后，其實市場再一次給了威馬再一次機會，只不過這一次威馬沒有實質(zhì)性動作。
　　
　　這一次，市場的機會被比亞迪的王朝系列，海洋系列，特斯拉降價之后的魔豆3，魔豆Y等占據(jù)。
　　
　　按照時間線倒推回去，在行業(yè)不景氣的幾年，威馬傳言中的內(nèi)耗可能是真的，在車型開發(fā)上沒有為行業(yè)轉(zhuǎn)暖做精心準備暴露了，營銷弱的情況也沒有得到緩解。
　　
　　兩次機會皆失。
　　
　　6、自我絕命的昏招，大勢已去
　　
　　由于威馬自始至終沒有在三電上進行真正打造競爭力的研發(fā)投入，加上工廠的巨大消耗，現(xiàn)金流承壓之下的威馬，采用了一些小廠的電池。
　　
　　也就是大家看到的，一天之內(nèi)4起自燃時間，之后用鎖電（充不滿降低自然概率）的方式，讓廣大用戶的續(xù)航歷程從300以上下降到300以下，徹底引發(fā)了負面口碑。
　　
　　一個品牌轟然倒下。
　　
　　前前后后融資400多億，它曾經(jīng)是最被看好的新勢力。
　　
　　全文完。