組織優(yōu)化咨詢 | 企業(yè)在進(jìn)行組織變革需要注意的問題
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時(shí)間： 2022-12-01
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摘要：
對于組織變革的發(fā)起者來說，常常是空降兵、一把手、董事長、部門負(fù)責(zé)人、某項(xiàng)目成立后的項(xiàng)目經(jīng)理。
也有可能是 一批人，這一批人都是公司管理層，甚至是公司高管團(tuán)隊(duì)。他們在接受某一管理理論后，覺得對自己的企業(yè)很有幫助，于是，他們打算進(jìn)行組織變革。
“
可是，企業(yè)真的準(zhǔn)備好了 要變革嗎？員工準(zhǔn)備好了嗎？
”
對于董事長來說，企業(yè)的效率是最重要的，企業(yè)的長期利益是大于短期利益的。
但是，對于總經(jīng)理來說卻不是這樣。對于總經(jīng)理，企業(yè)的短期利益更急迫，因?yàn)楸灸甓热绻A利不足、或贏利太少、或虧損，都有可能直接導(dǎo)致他的下臺(tái)。
所以，作為企業(yè)主的代理人，總經(jīng)理往往并不會(huì)選擇 著眼于長期的項(xiàng)目，甚至在無意中會(huì)忽略掉長期利益項(xiàng)目。從長遠(yuǎn)來看，有些企業(yè)則比較有利于 長期利益——例如，由于一部分國企的管理班子在無過錯(cuò)時(shí)，大多不會(huì)換總經(jīng)理，除非總經(jīng)理自己主動(dòng)離職。
而若總經(jīng)理具備長遠(yuǎn)觀念，或是他打算進(jìn)行變革的試驗(yàn)，他都有可能會(huì)發(fā)起組織變革。
組織變革必然是會(huì)涉及企業(yè)文化變革的。因?yàn)榱鞒痰牟煌?、變化的持續(xù)性、穩(wěn)態(tài)的被打破，所以，企業(yè)文化也必然要適應(yīng)持續(xù)的變革。
一家弱小的企業(yè) 在創(chuàng)業(yè)早期，它常常會(huì)被 生存問題所困擾，因此，這家弱小的企業(yè)實(shí)則是不會(huì)太關(guān)注 文化建設(shè)、變革管理之類，雖然變革管理也是很重要的一件事。
“船小好調(diào)頭”也是說的變革，對于小型企業(yè)來說，變革可能是每個(gè)季度的事。
一旦企業(yè)的生存不是主要問題之后，員工的數(shù)量就開始膨脹—— 三個(gè)部門因?yàn)槭聞?wù)繁雜，部門負(fù)責(zé)人要求拆分部門，管理人員希望自己的事業(yè)做得越來越大，希望手下的兵越來越多，于是，企業(yè)逐漸由 缺乏自信 朝向 過度自信方向發(fā)展——畢竟，前面的成功經(jīng)驗(yàn) 多次證明了管理團(tuán)隊(duì)決策的正確性！
一家企業(yè)有如“一年四季”：
春天時(shí)，為了生存而奮斗，積極向上；
夏天時(shí)，如日中天，員工紛紛以自己的企業(yè) 大且強(qiáng)而自豪——管理人員 期望自己有辦公室越大越氣派越好。開始講檔次、講品味。
可是，既往的成功經(jīng)驗(yàn)，恰恰是企業(yè)失敗的源頭，也是變革的最大阻力。（以前，我們用這一套，就成功了，為什么要改變方法呢？）
秋天了，企業(yè)也開始忽視外界的氣溫已開始下降了，忽視外部，只關(guān)注自己的一畝三分地，不再重視顧客的投訴與不滿了。只要顧客不是強(qiáng)烈反應(yīng)，就當(dāng)作不存在，基層員工發(fā)現(xiàn)上級不重視顧客，也開始隱瞞不報(bào)，只報(bào)喜不報(bào)憂，以免自己成為“被殺死的報(bào)信人”（報(bào)喜訊者得重獎(jiǎng)，報(bào)噩耗者死）。于是，企業(yè)的發(fā)展勢頭減緩了，雖然仍在發(fā)展，但明顯地，更多的競爭者（跟隨者）已經(jīng)在侵蝕公司的占有地盤了，而公司高管根本不知道。
冬天了，公司的訂單大幅下跌，生意明顯不如往年。
公司中的管理人員意識(shí)到出現(xiàn)嚴(yán)重問題了，開始著手補(bǔ)救。一些體質(zhì)強(qiáng)的、文化變革成功的企業(yè)則可以活過這個(gè)冬天 ，成功地迎來第二年的春天——員工積極工作、效益逐步提升！一個(gè)新的循環(huán)又開始了。
對于一個(gè)組織來說，組織（管理人員）如何看待 “員工如何看待他們與組織變革之間的關(guān)系”這一問題 至關(guān)重要。
對于“組織變革”比較熟悉的管理人員是不會(huì)犯以下10個(gè)錯(cuò)誤的：
1、假定人們首先是以組織利益為重的。
2、假定人們是希望理解組織變革的“內(nèi)容”和“原因”的。
3、假定人們參與變革是因?yàn)樽兏飵淼暮锰帯?/span>
4、假定人們接納變革是因?yàn)樗麄兿嘈潘麄兊念I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)作出正確的決策。
5、假定人們大多會(huì)選擇成為“影響變革的建筑師” 。
6、假定組織是理性運(yùn)作的系統(tǒng)。
7、假定組織傾向于吸收系統(tǒng)性變革。
8、假定組織是進(jìn)行價(jià)值導(dǎo)向運(yùn)作的。
9、假定組織是可以通過“短期領(lǐng)導(dǎo)”影響“長期的系統(tǒng)性變革”，畢一功于一役。
10、假定組織是可以在不引起系統(tǒng)內(nèi)部沖突的情況下實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性變革的。
其實(shí)，對于 變革領(lǐng)導(dǎo)者（承辦者）、變革代理人、分析師、變革倡導(dǎo)者 而言，事實(shí)恰恰是這10大假定的反面。
01
1、事實(shí)上，既得利益者 從本能上就會(huì)抵?變革——為什么要變革？我現(xiàn)在的收益不是好好的嘛！你這樣變來變?nèi)?，?huì)嚴(yán)重傷及我的利益的！
“我反對變革”這是既得利益者的最直接的反映。
而 如果 部分得利者、無既得利益者 都反對變革的話，變革領(lǐng)導(dǎo)者等人就應(yīng)該反思自己的溝通力度、溝通次數(shù)、溝通效果。
一般來說，很多管理人員會(huì)選擇 培訓(xùn)、內(nèi)部刊物、座談會(huì)、無邊界溝通會(huì) 等作為切入點(diǎn)，通過 暴風(fēng)驟雨般密集的思想導(dǎo)向、輿論導(dǎo)向、高管關(guān)注點(diǎn)、公司最近的熱門話題等讓全體員工收到正確的信息。
人們當(dāng)然會(huì)首先以個(gè)人利益為重。少部分 利他主義者在這時(shí)，也可能是因?yàn)樽约嚎赡軙?huì)獲得名氣與地位 之類，也會(huì)顯得不那么“以個(gè)人利益為重”。
對于管理人員的啟示：引領(lǐng)變革的人們，其邏輯思維應(yīng)該是“變革能給員工帶來什么益處？”而不是以自己的邏輯為中心，想象全體員工會(huì)自然而然地以公司利益為重的。
02
2、員工往往會(huì)漠視組織變革的原因，并不是因?yàn)?他們真正是想去漠視—— 恰恰是變革發(fā)起人等沒有將正確的變革信息、變革邏輯觀念灌輸給員工。
大多數(shù)員工并不關(guān)心組織變革的內(nèi)容與原因（帕特森，1997），他們只希望了解自己如何從中受益。
因?yàn)樽兏锇l(fā)起人強(qiáng)制 必須要執(zhí)行，所以，員工不得不去應(yīng)付差事般地去應(yīng)對，而不是積極參與，除非他們明確這一變革給他們帶來切實(shí)利益。
而變革是存在風(fēng)險(xiǎn)的，變革未必能成功，對于這種無法進(jìn)行承諾的變革，員工當(dāng)然有理由予以忽視，而這種忽視 卻會(huì)進(jìn)一步提高 “變革失敗的機(jī)率”。
對于管理人員的啟示：溝通 代表著“編碼”“信息傳遞”“解碼”這一過程，而且是雙向的。因此，溝通者應(yīng)該意識(shí)到自己的編碼與聽眾的解碼可能是使用不同的密碼本的，這樣的話，溝通的有效性就應(yīng)該得到重視。變革發(fā)起者 若以為使用紅頭文件，或口頭表達(dá)單向通知了信息，就以為全體員工應(yīng)該聽明白了，那是大錯(cuò)特錯(cuò)。
溝通故障最常見的原因就是：
1）溝通者忽視溝通的有效性。
2）溝通的編碼錯(cuò)誤—— 錯(cuò)用了“發(fā)出信息者”的密碼本，而忽視了“接受信息者”的密碼本。所以，溝通發(fā)出者應(yīng)該使用聽眾能聽懂的信息傳遞方式。小教室培訓(xùn)是一種有效的溝通方式（25--35人效果最佳，太多人效果下降）。
3）誤以為“接受信息”=“理解信息”。這是錯(cuò)誤地選擇了 “信息的傳遞方式” 。
4）其他
管理人員應(yīng)該找到溝通障礙產(chǎn)生的原因，并爭取解決之。
上下一心，萬事可成。
同時(shí)，管理人員應(yīng)該重視舉證的責(zé)任。管理人員應(yīng)該充分證明：每一位員工對于組織變革的重要性、他們的職責(zé)為什么會(huì) 在很大程度上決定了變革的成敗。讓員工覺得他們很重要，這也是管理人員日常管理職責(zé)之一，在變革時(shí)期亦然。
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