零缺陷復(fù)制
　　　　　　　　　　　　　　——連鎖運(yùn)營(yíng)及贏利模式
　?。〒P(yáng)思卓教授、揚(yáng)書(shū)良教授、單國(guó)旗教授、周意純研究員聯(lián)撅宏著連載）
　　　　　第一章 零缺陷——構(gòu)建連鎖經(jīng)營(yíng)的基因
　　連鎖發(fā)展日新月異，帶給人們?nèi)孪M(fèi)觀念與全新體驗(yàn)，但同時(shí)，我國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)仍然存在規(guī)模不足、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等種種缺陷，也一直在采用傳統(tǒng)的方法醫(yī)治著這種永遠(yuǎn)的傷痛。然而療效欠佳！原因何在？主要是沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題，沒(méi)有從連鎖發(fā)展最初基因著手改造。
　　　　　第一節(jié) 全新時(shí)代的消費(fèi)體驗(yàn)
　　穿梭于不同的城市之間，卻依然有著相同的親切感；往來(lái)于不同國(guó)度中，也同樣能得到似曾相識(shí)的消費(fèi)體驗(yàn)：無(wú)論是在美國(guó)，還是在中國(guó)，一樣可以品到香濃如一的星巴克（STARBUCKS）咖啡；無(wú)論是身在上海還是北京，同樣可以走進(jìn)麥當(dāng)勞或肯德基，都可以品味著同樣的漢堡或炸雞；不管你身在深圳還是四川，一樣可以體驗(yàn)到譚魚(yú)頭火鍋所帶來(lái)獨(dú)特的享受；不管來(lái)到廣州還是去了北京，也都可以到王府井百貨去走一走，感受到同樣激烈的潮流沖動(dòng)波。
這就是連鎖的時(shí)代帶來(lái)巨大變化！正如連鎖飯店大王希爾頓所說(shuō)：不管理你去到那里都可以在熟悉的地方醒來(lái)，都可以享受到同樣的設(shè)施與服務(wù)。連鎖業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、一致性，使許多城市除了地標(biāo)以外，有著愈來(lái)愈相似的親切感，當(dāng)您每一次踏進(jìn)時(shí)，各個(gè)熟悉的連鎖企業(yè)，就像老朋友一樣歡迎著您的到來(lái)，悉心為您安排好每一次外出旅行。
　　連鎖已經(jīng)不再是一個(gè)陌生的詞匯！它是指在流通領(lǐng)域中，若干同業(yè)商店以統(tǒng)一的店名、統(tǒng)一的標(biāo)志、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)方式、統(tǒng)一的管理手段連接起來(lái)，共同進(jìn)貨、集中配送、分散銷售、共享規(guī)模效益的一種現(xiàn)代化組織形式和經(jīng)營(yíng)方式。因此，連鎖的最大特征就是統(tǒng)一，最主要運(yùn)作模式就是規(guī)模經(jīng)營(yíng)，通過(guò)統(tǒng)一來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模，通過(guò)規(guī)模實(shí)現(xiàn)更大的統(tǒng)一。
　　自美國(guó)1859年創(chuàng)建第一家連鎖公司開(kāi)始，經(jīng)過(guò)百余年的發(fā)展后，以連鎖經(jīng)營(yíng)起家的沃爾瑪（Wal-mart）百貨已經(jīng)連續(xù)蟬聯(lián)世界500強(qiáng)企業(yè)冠軍多年，并與許多連鎖企業(yè)一起聯(lián)手改變著世界。到了上世紀(jì)90年代連鎖經(jīng)營(yíng)開(kāi)始在中國(guó)的導(dǎo)入、試點(diǎn)、起步，并迅速進(jìn)入了快速發(fā)展時(shí)期。經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，目前全國(guó)已有連鎖經(jīng)營(yíng)公司1000多家，連鎖店近2萬(wàn)個(gè)，年銷售總額逾500億元。連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售額占全社會(huì)零售總額的15%以上，其經(jīng)營(yíng)范圍幾乎涉及生產(chǎn)資料、生活資料的所有行業(yè)。2001年、2002年連續(xù)兩年增幅都在50%左右，規(guī)模擴(kuò)大，規(guī)范程度提高，業(yè)種增多，業(yè)態(tài)逐步完善，并涌現(xiàn)了一批規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的內(nèi)資連鎖企業(yè)，根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)資料顯示，銷售量在100億以上的已有5個(gè)，50億以上的已有14個(gè)。并且，連鎖業(yè)的銷售額增長(zhǎng)幅度明顯高于傳統(tǒng)零售商業(yè)的增長(zhǎng)幅度。
　　　　　第二節(jié) 難以醫(yī)治的內(nèi)在傷痛
然而，當(dāng)人們充分體會(huì)到連鎖企業(yè)給我們生活帶來(lái)全新體驗(yàn)，快速拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，成就了一批有實(shí)力與有夢(mèng)想的實(shí)業(yè)家，無(wú)不為這一新興的業(yè)態(tài)所歡呼所震動(dòng)的時(shí)候，人們也逐漸發(fā)現(xiàn)，隨著我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的迅猛發(fā)展，在這極富生命力的身體上也還是存在一些難以消除的“傷痛”。很多的案例研究都表明，我國(guó)連鎖企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與贏利都存在一些明顯的缺陷，我們一一列舉如下：
　　第一是，連鎖運(yùn)營(yíng)規(guī)模不足。由于資金、體制、經(jīng)驗(yàn)等方面的原因，目前國(guó)內(nèi)許多連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模都沒(méi)有達(dá)到國(guó)際公認(rèn)的連鎖企業(yè)的盈利點(diǎn)——14家以上。資料表明，我國(guó)現(xiàn)有的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)為15個(gè)，不少連鎖企業(yè)僅有3-4個(gè)店鋪。即使是上海的華聯(lián)超市公司，1997年也僅有248家分店，且2002年公布連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)中尚有許多企業(yè)連鎖規(guī)模仍在10家以下。而法國(guó)的家樂(lè)福（Carrefour）擁有2000多家大型超市，美國(guó)的沃爾瑪連鎖集團(tuán)現(xiàn)有4000多家分店，日本的伊騰洋華堂“7—11”的便利店總共達(dá)6000多家。面對(duì)沃爾瑪之類的連鎖大鱷沖擊，這些普遍網(wǎng)絡(luò)規(guī)模小的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮，如何與之抗?fàn)帲?Br> 　　要實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，不僅分店數(shù)要達(dá)到一定的規(guī)模，而且各個(gè)分店本身的規(guī)模如營(yíng)業(yè)面積、經(jīng)營(yíng)商品的品種、商品的數(shù)量、配套齊全程度等也必須具有相應(yīng)的水平。這是單體店鋪實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。目前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)連鎖店鋪的經(jīng)營(yíng)面積較小，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)品種和貨品供應(yīng)數(shù)量都較少，配套的程度也較低，從而使單體店鋪不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以致造成部分單體店鋪的虧損。所以，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)從店鋪的運(yùn)營(yíng)數(shù)量與單店的運(yùn)營(yíng)規(guī)模均明顯偏小。
　　第二是，有規(guī)模沒(méi)有經(jīng)濟(jì)，沒(méi)有科學(xué)的贏利模式。規(guī)模不等于經(jīng)濟(jì)，大了不見(jiàn)得強(qiáng)。美國(guó)的凱瑪特（Kmart）最后走到不得申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，它夠大，曾經(jīng)在美國(guó)雄霸一時(shí)，但是在不斷擴(kuò)張的過(guò)程中，只是記住要發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以為有了規(guī)模必定能夠經(jīng)濟(jì)，然而事實(shí)是——店開(kāi)得越多，虧損得越厲害。這種現(xiàn)象在目前的我國(guó)連鎖企業(yè)中層出不窮，福建華榕超市、北京的城市之光等連鎖企業(yè)，論規(guī)模，它們都達(dá)到國(guó)際上連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模水平，但由于同樣沒(méi)有將規(guī)模與經(jīng)濟(jì)兩個(gè)變量有效連接起來(lái)，所以一樣走上了有規(guī)模沒(méi)經(jīng)濟(jì)的道路，最后在連鎖的擴(kuò)張發(fā)展中轟然倒下。
　　我國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也存在眾多的此類問(wèn)題，原因何在？也是在運(yùn)營(yíng)與贏利模式上！這里主要有兩點(diǎn)：其一是經(jīng)營(yíng)商品的成本沒(méi)有得到有效降低。這首先是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理費(fèi)用過(guò)高。國(guó)內(nèi)許多連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)是由大型商場(chǎng)改換門庭而來(lái)，轉(zhuǎn)型前僅僅是做一些表面的重組工作，而忽視對(duì)組織機(jī)構(gòu)的重組，管理流程的更替進(jìn)步和人員的精減。導(dǎo)致內(nèi)部管理混亂，造成包括人力資源在內(nèi)的許多資源的浪費(fèi)，致使整體的經(jīng)營(yíng)管理的成本居高不下；其次，國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模過(guò)小，貨品的銷售量不大，很難享受到較高的進(jìn)貨價(jià)格折扣，甚至一些知名品牌的商品還無(wú)法直接生產(chǎn)商手上進(jìn)貨，而須到其代理商手上進(jìn)貨，因而其進(jìn)貨的成本優(yōu)勢(shì)無(wú)法取得。
其二是滯后的配送中心建設(shè)鎖住連鎖企業(yè)的發(fā)展。配送中心是連鎖經(jīng)營(yíng)的核心，它一端連著廠商，另一端連著店鋪，處于中心和樞紐地位。理論上講，各連鎖店不設(shè)倉(cāng)庫(kù)，由配送中心統(tǒng)一按每日售貨品種進(jìn)行補(bǔ)充。目前我國(guó)連鎖企業(yè)機(jī)械化水平低，電腦網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用有限，有的店連集中進(jìn)貨也做不到，多數(shù)店沒(méi)有獨(dú)立的配送中心，或已有的多難以高效運(yùn)作。配送中心建設(shè)與信息建設(shè)滯后，已成為制約連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
　　第三是，連鎖經(jīng)營(yíng)人才不足，科學(xué)連鎖模式推進(jìn)困難。連鎖經(jīng)營(yíng)是一種先進(jìn)的現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)方式，其經(jīng)營(yíng)管理較傳統(tǒng)商業(yè)具有范圍廣、難度大、技術(shù)含量高的特征。而目前，連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者大都為低學(xué)歷者，只是靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理企業(yè)，很多都沒(méi)有形成規(guī)范性操作手法，沒(méi)有科學(xué)管理理論作為指導(dǎo)，在對(duì)外擴(kuò)張中人才儲(chǔ)備更是缺口很大，常出現(xiàn)有錢開(kāi)店，沒(méi)有人可以去開(kāi)店的情況。導(dǎo)致整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理下滑或者無(wú)法更上一個(gè)檔次，對(duì)連鎖運(yùn)營(yíng)模式與贏利方法一知半解，甚至茫然不知所以。面對(duì)擁有雄厚的資金實(shí)力、豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備、明確的目標(biāo)市場(chǎng)和營(yíng)銷戰(zhàn)略外國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，這無(wú)疑是國(guó)內(nèi)業(yè)者一大軟肋。
　　第四是，運(yùn)營(yíng)與贏利模式缺乏特色。連鎖業(yè)能在近年來(lái)快速發(fā)展很大一個(gè)原因來(lái)自于其對(duì)零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新，換言之，連鎖是對(duì)零售業(yè)運(yùn)營(yíng)與贏利模式的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新使其與其它形態(tài)區(qū)別開(kāi)，形成了自己的特色，可以說(shuō)是其生存之根本。但是，隨著連鎖經(jīng)營(yíng)深入發(fā)展，國(guó)內(nèi)有的連鎖業(yè)者卻有意無(wú)意地忽視了對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)模式持續(xù)創(chuàng)新，過(guò)分強(qiáng)調(diào)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)地區(qū)差異和民族差異所造成的消費(fèi)差異視而不見(jiàn)，結(jié)果在推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理本地化、商品本地化上相對(duì)滯后并缺乏創(chuàng)新，生硬搬套原有做法，這種做法造成了許多企業(yè)連鎖擴(kuò)張的水土不服。并且，同是連鎖企業(yè)之間相互抄襲，刻意模仿，沒(méi)有形成自身的運(yùn)營(yíng)與贏利特色，形成“千店一面”的局面，毫無(wú)生氣。
　　缺陷是附在連鎖企業(yè)身上傷痛，時(shí)時(shí)發(fā)作！
　　第三節(jié) 發(fā)展之路在何方？
　　面對(duì)這個(gè)迅速發(fā)展的朝陽(yáng)行業(yè)，面對(duì)相伴而生的一系列問(wèn)題與困惑，面對(duì)外資連鎖商業(yè)群狼環(huán)伺的局面，連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者心焦，研究者著急，那么，漫漫長(zhǎng)路該如何安全快速走下去呢？究竟路在何方？再此，我們不妨看看那些行家、里手們開(kāi)出的一些“藥方”：
　　第一、政府給予必要的引導(dǎo)和扶持。發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)雖是企業(yè)行為，但作為發(fā)展中的新生事物，政府的宏觀引導(dǎo)和政策扶持是必要的，這也是國(guó)際通行做法。國(guó)家的引導(dǎo)和扶持具體可體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：其一，由國(guó)家制定區(qū)域性連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)和全國(guó)性的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)國(guó)家在政策上引導(dǎo)扶持，促進(jìn)連鎖企業(yè)的發(fā)展，突破區(qū)域分割和地主保護(hù)主義；其二，盡快出臺(tái)有關(guān)連鎖企業(yè)的法規(guī)和管理辦法，建立和完善地區(qū)、行業(yè)性的連鎖管理制度；其三，采取切實(shí)措施解決資金、稅收、網(wǎng)點(diǎn)登記手續(xù)這些困擾連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，為連鎖業(yè)者創(chuàng)造相對(duì)寬松政策環(huán)境。
　　第二、整合商業(yè)資源，提升連鎖企業(yè)的規(guī)模。連鎖經(jīng)營(yíng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的強(qiáng)大生命力，在于通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。但是，目前整個(gè)連鎖商業(yè)鏈相對(duì)較弱，因此要提升規(guī)模效益，就要整合整體的商業(yè)資源，提高連鎖規(guī)模：（1）、鼓勵(lì)有實(shí)力的連鎖企業(yè)以股份制的形式聯(lián)合組建實(shí)力更強(qiáng)、規(guī)模更大的連鎖商業(yè)企業(yè)。對(duì)于大量分散的小企業(yè)、小商店，可以用改、轉(zhuǎn)、租、兼并等多種形式，實(shí)現(xiàn)資源整合；（2）、以資產(chǎn)為紐帶，組建一批跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至跨國(guó)際經(jīng)營(yíng)的具有綜合功能的大型連鎖企業(yè)集團(tuán)；（3）、以品牌為紐帶，通過(guò)采取特許、自由連鎖等形式經(jīng)營(yíng)，以利用品牌的規(guī)模效益。
　　第三、推動(dòng)配送中心的建設(shè)，使之適應(yīng)連鎖要求。配送中心是連鎖經(jīng)營(yíng)的核心。連鎖經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)統(tǒng)一中最重要的統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格都是靠配送中心具體實(shí)施和保證實(shí)施的，其質(zhì)量的高低影響著其核心競(jìng)爭(zhēng)力。依據(jù)國(guó)內(nèi)實(shí)情與現(xiàn)代連鎖企業(yè)的要求，推動(dòng)在配送中心的建設(shè)，可有如下通過(guò)以下幾種形式：（1）、企業(yè)自有的配送中心。資金、技術(shù)實(shí)力雄厚且管理先進(jìn)的大型連鎖企業(yè)可建立自有的配送中心；（2）、聯(lián)合配送中心：大型和中型的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，利用、改造已有的儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施和配送中心，為有關(guān)企業(yè)服務(wù)；（3）、發(fā)展社會(huì)配送中心：國(guó)有批發(fā)企業(yè)和儲(chǔ)運(yùn)超市聯(lián)合建立可為社會(huì)各連鎖企業(yè)服務(wù)的配送中心。通過(guò)以上三種方式，連鎖企業(yè)可以在無(wú)需大量資金投入的情況下，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，充分利用現(xiàn)有的儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施、物流體系和購(gòu)銷網(wǎng)絡(luò)等建立配送中心，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
　　第四、逐步推行自有商標(biāo)策略。連鎖商業(yè)實(shí)施自有商標(biāo)策略在國(guó)外已有幾十年的歷史了。從它們的實(shí)踐來(lái)看，實(shí)施自有商標(biāo)策略可以在確保商品質(zhì)量的基礎(chǔ)上贏得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。我國(guó)連鎖商業(yè)應(yīng)進(jìn)一步完善自身的CIS設(shè)計(jì)，塑造企業(yè)形象，提高企業(yè)商譽(yù)，逐步實(shí)施自有商標(biāo)策略。這當(dāng)中，重要的是應(yīng)根據(jù)制造商的生產(chǎn)能力、技術(shù)能力等條件，選擇合適的合作伙伴。連鎖企業(yè)可以首先對(duì)食品、家庭用品、文具、服裝等購(gòu)買頻率高、購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)小的商品實(shí)施自有商標(biāo)策略，然后隨著條件的成熟，再大范圍實(shí)施。
第五、整合供應(yīng)鏈，發(fā)掘供應(yīng)商上游資源。這是指連鎖企業(yè)重新整合供應(yīng)鏈，通過(guò)要求廠商直接供應(yīng)和買斷經(jīng)營(yíng)等方式，越過(guò)經(jīng)銷商，減少流通成本，從而降低進(jìn)貨成本。沃爾瑪早在上世紀(jì)60年代，其創(chuàng)始人沃爾頓就拿著上億的訂單直接與寶潔、通用等企業(yè)要買斷經(jīng)營(yíng)和直接供應(yīng)的問(wèn)題，在強(qiáng)大銷售額與良好供應(yīng)商服務(wù)等一系列手段的支持下，他經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期談判后而成功地贏得了合作，取得了低于其它商家進(jìn)貨的價(jià)格。
　　諸如通過(guò)政府的支持與引導(dǎo)，連鎖企業(yè)不斷提升自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，不斷推進(jìn)配送中心建設(shè)，推行自有商標(biāo)策略及重新整合供應(yīng)鏈等一系列“藥方”，打通通向連鎖發(fā)展大道的障礙，看上去不失為一系列不錯(cuò)的解決方案，理應(yīng)可加速企業(yè)的發(fā)展。但是，企業(yè)的實(shí)踐證明，有了政府的支持，有了一定的規(guī)模，并不等于就有了經(jīng)濟(jì)，并不能因此掃除企業(yè)連鎖擴(kuò)張過(guò)程中的缺陷所在，原因到底出在哪里呢？——我們認(rèn)為，問(wèn)題就出在基因上！試想本身就是有缺陷的基因，就很難保證其后代可以健康成長(zhǎng)。所以欲解決問(wèn)題，只是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的話，最終就是治標(biāo)不治本；要徹底解決問(wèn)題，必須有解決問(wèn)題的決心與勇氣，查清病發(fā)真正的根源，然后從頭開(kāi)始，糾正成長(zhǎng)中的缺陷基因。
　　但是，能否探尋到連鎖經(jīng)營(yíng)的不良基因呢？又能否制造出更適合連鎖經(jīng)營(yíng)的零缺陷基因？——答案是必然的！當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一條路走不下去的時(shí)候，如果回來(lái)原來(lái)地方，就會(huì)發(fā)覺(jué)自己其實(shí)應(yīng)走另外一條路——而這條路才是自己真正要走的路。通常問(wèn)題的答案就在那里，連鎖經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題也是如此，是從基因開(kāi)始的。
　　第四節(jié) 構(gòu)建零缺陷的組織基因
　　一、何為零缺陷基因？
　　達(dá)爾文在幾個(gè)世紀(jì)前發(fā)表的《進(jìn)化論》中說(shuō)，生物的進(jìn)化是物競(jìng)天擇、適者生存的結(jié)果。在自然界的動(dòng)物進(jìn)化競(jìng)爭(zhēng)中，那些能夠適應(yīng)自然不被天敵所消滅的動(dòng)物能夠在自然競(jìng)爭(zhēng)中得到生存與發(fā)展。所以如此，是因?yàn)榇祟悇?dòng)物體上有適于生存的優(yōu)秀基因，而這種基因也在自然選擇中得到復(fù)制與延伸，也因此保證了其下一代的絕佳體質(zhì)和天然超強(qiáng)的生存能力，因此也使其后代一代代得以繁衍下去。
　　這種自然選擇的模式對(duì)于生物界是適用的，對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也是同樣適用的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)這個(gè)生態(tài)環(huán)境下進(jìn)行，而市場(chǎng)同樣是適者生存，優(yōu)秀的連鎖企業(yè)就能夠的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的洗禮中脫穎而出，并不斷復(fù)制出優(yōu)秀個(gè)體，使企業(yè)連鎖族系得到發(fā)展壯大。而又有許多的企業(yè)在市場(chǎng)的選擇中，不適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，最終也就退出了時(shí)代的舞臺(tái)。那些能夠存活并一步一步壯大發(fā)展的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，都有一個(gè)共同基本特征：有著優(yōu)秀的基因，成功經(jīng)營(yíng)的企業(yè)基因。通過(guò)分析總結(jié)，那些特征在連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中典型表現(xiàn)為：
　　1、有科學(xué)管理方式與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)要存活并能持續(xù)發(fā)展，很重的一點(diǎn)就是要有一個(gè)精通管理的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)管理團(tuán)隊(duì)的持續(xù)優(yōu)化管理，形成科學(xué)的管理方式。同時(shí)，與一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)相伴而生的還有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)與管理方式互動(dòng)，在持續(xù)優(yōu)化管理方式的同時(shí)，組織機(jī)構(gòu)也會(huì)隨著優(yōu)化，并推動(dòng)著企業(yè)管理的進(jìn)步。這兩者有機(jī)的組合，為生產(chǎn)出企業(yè)優(yōu)秀基因奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，并且更將企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展內(nèi)在動(dòng)力。
　　2、有適合時(shí)代發(fā)展的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式。一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展，與其經(jīng)營(yíng)方式有莫大的關(guān)系。在上世紀(jì)90年代，國(guó)內(nèi)的百貨公司經(jīng)歷了一場(chǎng)全面考驗(yàn)，許多公司倒閉，其中一個(gè)很重要的原因就是當(dāng)時(shí)的百貨經(jīng)營(yíng)方式上相對(duì)于新興超市而言，就落后了，所以在連鎖超市快速發(fā)展的進(jìn)逼下，百貨業(yè)不得不讓出零售業(yè)的第一把交椅。因此，選擇了先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式，就是把握了時(shí)代的潮流。所謂順潮流者昌，逆者亡，一點(diǎn)都不假。
　　3、致力于創(chuàng)造一個(gè)消費(fèi)者認(rèn)可品牌。品牌是一個(gè)企業(yè)區(qū)別另一個(gè)企業(yè)重要標(biāo)志。從另外一個(gè)方向上講，品牌是消費(fèi)者心中品味與質(zhì)量的象征，具有一定號(hào)召力。這就是為什么名店與普通店、世界品牌與國(guó)內(nèi)品牌的不同原因，就是品牌的號(hào)召力有區(qū)別。所以，創(chuàng)建一個(gè)消費(fèi)者認(rèn)可品牌，其實(shí)也就是形成了區(qū)別于一般商家的優(yōu)勢(shì)，形成對(duì)消費(fèi)者特有號(hào)召力。有了號(hào)召力，就會(huì)像成名人物一樣，去到那里都會(huì)受到一批人追捧。因此，一個(gè)連鎖企業(yè)必定會(huì)初創(chuàng)時(shí)期都有一個(gè)創(chuàng)建品牌的遠(yuǎn)景。連鎖的成功，其實(shí)也就是品牌的號(hào)召力的不斷擴(kuò)大，也就是品牌的成功。
　　4、有著一個(gè)旗艦店。如果連鎖企業(yè)是一張網(wǎng)的話，那單店就是那張網(wǎng)上一個(gè)一個(gè)的網(wǎng)點(diǎn)?？梢哉f(shuō)任何連鎖企業(yè)的成功，都是從建立一個(gè)成功的母店或者說(shuō)旗艦店開(kāi)始的。首先，只有母店成功，才能給企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張?zhí)峁┳罨镜臈l件；其次，連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)質(zhì)是不斷復(fù)制母店的行為，以此形成連鎖鏈條；第三，母店是消費(fèi)者認(rèn)可企業(yè)品牌的開(kāi)始，是企業(yè)品牌號(hào)召力形成重要一步。所以，連鎖企業(yè)成功必定要先有一個(gè)成功的旗艦店，否則就會(huì)像無(wú)根之木，無(wú)源之水。
　　二、零缺陷基因的功用
　　當(dāng)零缺陷的優(yōu)秀基因在連鎖企業(yè)身上逐漸形成，有了獨(dú)特的品牌，有了科學(xué)管理，有了先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式，這些因素組合在一起就形成了一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體——單店?；蛘哒f(shuō)是有了母體作為標(biāo)本，然后那些新生的個(gè)體按母體的模樣不斷復(fù)制，并分布于不同區(qū)域，再用管理、配送、信息、網(wǎng)絡(luò)等鏈條將它們連在一起，從而形成一張連鎖大網(wǎng)。在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中，無(wú)缺陷基因所構(gòu)成的無(wú)缺陷母體十分重要，它是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展的范本與樣板，更是連鎖經(jīng)營(yíng)成功的起點(diǎn)。在未來(lái)的連鎖經(jīng)營(yíng)中，無(wú)缺陷的母體起到舉足輕重的作用：
　　第一，是示范中心的作用。構(gòu)建無(wú)缺陷母體，其實(shí)就是在尋找適合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的過(guò)程，當(dāng)母店或者說(shuō)是旗艦店在建設(shè)成功后，也就是相當(dāng)于將連鎖發(fā)展未來(lái)的輪廓勾畫(huà)了出來(lái)。對(duì)于正在發(fā)展或?qū)⒁ㄔO(shè)的連鎖分店來(lái)說(shuō)，這自然也就是一個(gè)天然的參照范本。而且，也正是這個(gè)母店的存在，才有可能塑造出屬于企業(yè)自身的品牌，并逐漸形成品牌效應(yīng)；同時(shí)，母店所建立起來(lái)的管理與經(jīng)營(yíng)方式，更是未來(lái)連鎖分店所須參照并運(yùn)用的。
　　第二，是培訓(xùn)中心的作用。母店作為示范標(biāo)準(zhǔn)店，如何發(fā)揮這種示范作用確保無(wú)缺陷復(fù)制，母店就不容辭地承擔(dān)了培訓(xùn)、教育的作用。連鎖企業(yè)需要通過(guò)培訓(xùn)，將母店的標(biāo)識(shí)系統(tǒng)、管理模式、運(yùn)作方法、經(jīng)營(yíng)理念以及企業(yè)文化等有利于子店發(fā)展的養(yǎng)分傳輸給分店。同時(shí)，通過(guò)培訓(xùn)，也保證了連鎖品牌的影響力、號(hào)召力能夠從母店傳導(dǎo)到分店，使品牌能夠有效的延伸擴(kuò)大。此外，這也還是連鎖企業(yè)運(yùn)作的政令通暢的一條管理管道。
　　第三，是配送中心的作用。當(dāng)連鎖店的母店建立起來(lái)運(yùn)作正常后，就開(kāi)始對(duì)外擴(kuò)張的步伐，可這是要建立配送中心肯定是不經(jīng)濟(jì)的，因?yàn)橐?guī)模達(dá)不到，管理也難以跟上。因而，在初期配送中心尚未建立，而母店有經(jīng)營(yíng)上優(yōu)勢(shì)，由其代行配送中心的職責(zé)也就成了一種自然。在貨源配送等方面，連鎖企業(yè)可依靠母店來(lái)統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一入庫(kù)和統(tǒng)一配送。一旦當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，規(guī)模上去了，管理規(guī)范了，母店的這種作用變得相對(duì)弱化時(shí)，取而代之的就是專業(yè)配送中心，取代了母店的這種功能。
　　第四，是信息網(wǎng)絡(luò)中心的作用。在現(xiàn)行的連鎖企業(yè)運(yùn)作中，各分店商品銷售情況、暢滯銷情況、內(nèi)部管理等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的相關(guān)信息一般都自動(dòng)流入了母店的信息系統(tǒng)中。同時(shí)，母店在消化了各項(xiàng)信息后，做出相應(yīng)的反應(yīng)，將經(jīng)過(guò)處理后消息反饋到各個(gè)分支系統(tǒng)中，用于指導(dǎo)分店工作。因此，在信息循環(huán)中，母店也就成了企業(yè)信息交換的中心，不斷接收各分店信息，同時(shí)也將母店的各項(xiàng)指令、變化、反饋等發(fā)送出去。
　　第五，是管理中心的作用。連鎖企業(yè)母體在經(jīng)營(yíng)管理有著天然的優(yōu)勢(shì)，一般有一支強(qiáng)大管理團(tuán)隊(duì)與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)形成的科學(xué)管理方式，因而一方面她對(duì)各分店中的經(jīng)營(yíng)管理起著指導(dǎo)作用；另一方面在也對(duì)分店實(shí)施直接或間接管理，包括統(tǒng)一促銷計(jì)劃、銷售目標(biāo)、商品陳列、環(huán)境布置等方面。因此，是天然的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理中心。
　　此外，母體還是采購(gòu)中心。連鎖經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一采購(gòu)初期，自然而然就設(shè)在它的母體中，由母體來(lái)完成商品采購(gòu)任務(wù)。
　　當(dāng)然，以上所說(shuō)的配送中心、信息網(wǎng)絡(luò)中心、管理中心及采購(gòu)中心都是在連鎖業(yè)發(fā)展初期，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，這些功能都應(yīng)當(dāng)被專業(yè)的職能部門所取代。
　　三、零缺陷基因的構(gòu)建
　　零缺陷基因，不是片面地說(shuō)連鎖企業(yè)母體本身就完美無(wú)缺，而是指作為這個(gè)基因組織所對(duì)于連鎖企業(yè)未來(lái)發(fā)展而言，應(yīng)具有的正確性、先進(jìn)性和前瞻性。也正是基于這一理解，作為零缺陷基因構(gòu)建的模式應(yīng)該多種多樣，形態(tài)更可能是千變?nèi)f化的，行業(yè)也可以跨度很大。換言之，改變的是方法與形態(tài)，不變的是基本原則。因此，零缺陷基因的構(gòu)建可以通過(guò)立足所處行業(yè)，尋求特色獨(dú)具的經(jīng)營(yíng)方式、創(chuàng)建企業(yè)品牌及其文化、奠定與企業(yè)發(fā)展所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)方式、組建網(wǎng)絡(luò)支持系統(tǒng)等一系列措施來(lái)實(shí)現(xiàn)。
　　首先，尋求特色獨(dú)具的經(jīng)營(yíng)方式。現(xiàn)代的連鎖業(yè)態(tài)，幾乎覆蓋衣、食、住、行的所有行業(yè)，凡能連鎖的基本上都走或者考慮走連鎖之路，究竟那種方式是正確的呢？答案不是絕對(duì)的，但是有一點(diǎn)，所有形態(tài)都必須是能夠給顧客帶來(lái)方便，能夠讓顧客接受到更獨(dú)特、更超值的服務(wù)，能獲得全新的消費(fèi)體驗(yàn)。要做到這一點(diǎn)，就一定要尋找到適合于本行業(yè)發(fā)展的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式。比如，排名全國(guó)連鎖行業(yè)第七名的華潤(rùn)萬(wàn)佳，其前身為萬(wàn)佳百貨，它的成功就是在當(dāng)時(shí)以徐剛為首領(lǐng)導(dǎo)層考察了世界先進(jìn)的零售形態(tài)后，發(fā)現(xiàn)超市這種敞開(kāi)式、自助式的自由購(gòu)物方式所具有先進(jìn)性，同時(shí)結(jié)合當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，增加大量生鮮與熟食，并創(chuàng)造了以“超市+百貨”的經(jīng)營(yíng)方式，結(jié)果在與他們的老師沃爾瑪較量中絲毫不遜色。這就是獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式所帶來(lái)的特殊魅力。
　　其二、開(kāi)展品牌建設(shè)，創(chuàng)一流品牌。一個(gè)企業(yè)有了各類有形資產(chǎn)后，還須要有無(wú)形資產(chǎn)。企業(yè)的品牌就是其中一大無(wú)形資產(chǎn)，它是企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)的基礎(chǔ)與重要組成部分，就消費(fèi)者而言，它意味著信心與品質(zhì)的保障。當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)建立之后，其中一大任務(wù)是創(chuàng)建品牌，它從名稱、標(biāo)記、標(biāo)志色調(diào)、店堂環(huán)境等方面開(kāi)始，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)特色、服務(wù)文化、營(yíng)銷文化等方面形成一系列不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的識(shí)別系統(tǒng)。任何連鎖企業(yè)的成功，都是管理等要素的成功，但更是品牌塑造成功。就像麥當(dāng)勞的成功，其中很重要的是品牌創(chuàng)建的成功，現(xiàn)在只要提起麥當(dāng)勞，人們自然就會(huì)想起那個(gè)金黃色的拱門和松脆的漢堡包。所以，想要成功發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，就要?jiǎng)?chuàng)建一流品牌。品牌就是一面旗幟，連鎖店開(kāi)到哪旗幟就應(yīng)插到哪。
　　其三、建立適應(yīng)連鎖擴(kuò)張的組織結(jié)構(gòu)及適應(yīng)連鎖發(fā)展的運(yùn)營(yíng)模式。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，相當(dāng)于人的骨骼體系，長(zhǎng)得好壞，直接與個(gè)人的身體發(fā)展緊密相關(guān)。組織結(jié)構(gòu)也如此，能否建立適合擴(kuò)張的組織結(jié)構(gòu)，也是企業(yè)能否連鎖成功的關(guān)鍵因素。當(dāng)適合連鎖的組織建立后，一般而言，運(yùn)營(yíng)模式也就相應(yīng)建立起來(lái)。比如，建立中央采購(gòu)系統(tǒng)，與之相適應(yīng)的，就會(huì)有統(tǒng)一采購(gòu)的運(yùn)營(yíng)模式。有了組織結(jié)構(gòu)及與連鎖發(fā)展需求相適應(yīng)的運(yùn)營(yíng)模式后，對(duì)外擴(kuò)張就是必然的事了，同時(shí)企業(yè)也會(huì)獲得因規(guī)模的擴(kuò)大帶來(lái)的效益，并可以減少因擴(kuò)大而造成管理水平下降、管理成本上升的不良反應(yīng)。
　　其四、建設(shè)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)及其支持系統(tǒng)。任何連鎖機(jī)構(gòu)，都離不開(kāi)強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)支持系統(tǒng)，通過(guò)計(jì)算機(jī)及其它媒介組建包括采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、配送網(wǎng)絡(luò)、銷售網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)分析與信息交換網(wǎng)絡(luò)等，從而形成足以支持對(duì)外連鎖擴(kuò)張的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)于連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)而言是必不可少的，它相當(dāng)于人體的消化系統(tǒng)、排泄系統(tǒng)、血液循環(huán)系統(tǒng)、供氧系統(tǒng)等，缺一不可。特別是當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)鋪得越來(lái)越多、連鎖網(wǎng)絡(luò)越來(lái)越大的時(shí)候，采購(gòu)、配送、銷售、數(shù)據(jù)分析與交換系統(tǒng)就顯得越發(fā)重要。排名世界第一的沃爾瑪百貨（Wal-mart）成功的一大核心競(jìng)爭(zhēng)力，就在于網(wǎng)絡(luò)支持系統(tǒng)。通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)，在公司總部可以隨時(shí)知道各地分店的經(jīng)營(yíng)管理情況，隨時(shí)了解通往各地分店的配送車準(zhǔn)確位置，甚至細(xì)到分店每賣出一件商品都能通過(guò)網(wǎng)絡(luò)在總部電腦系統(tǒng)查詢到。因此，大大地提高了效率，比如一個(gè)新品上市，其它零售商通常要一個(gè)月，而沃爾瑪只要一周。所以說(shuō)，強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)支持是沃爾瑪“天天平價(jià)”保證、是其強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，其排名世界第一也是一種必然。
　　在百年的連鎖業(yè)發(fā)展史中，不少連鎖企業(yè)的在市場(chǎng)的選擇成為了歷史的陳?ài)E，有一小部分則成就了一番事業(yè)，開(kāi)成了百年老店。生和滅，成為自然的規(guī)律，于企業(yè)而言，在市場(chǎng)選擇面前就是“順我者昌，逆我者亡”。一個(gè)連鎖企業(yè)，能夠適應(yīng)潮流的發(fā)展，能夠在大浪淘沙中存活，就能不斷成長(zhǎng)，成為勝出的少數(shù)。存在就是合理，消失就是還有不合理的地方。一個(gè)連鎖母體之所以存在并發(fā)展不息，就是因?yàn)樗写嬖诘暮侠硇?，相效于消失的企業(yè)，是它的零缺陷所代表先進(jìn)性。美國(guó)的連鎖咖啡店星巴克就是這樣，它的成長(zhǎng)歷史就是一個(gè)零缺陷母體形成與發(fā)展的歷史。
　　咖啡王國(guó)的傳奇
　　星巴克（STARBUCK），一個(gè)咖啡香熏出來(lái)的世界連鎖咖啡名店。現(xiàn)在當(dāng)您走在世界各國(guó)大都市的街道上，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)星巴克的綠色美人魚(yú)標(biāo)志，走近時(shí)能聞到一股沁人肺腑的咖啡香，當(dāng)您走進(jìn)這家店，你會(huì)被他所塑造的獨(dú)特環(huán)境所吸引?？墒钦l(shuí)又會(huì)想到，當(dāng)初于1871年在西雅圖成立星巴克咖啡店時(shí)，它竟是賣咖啡豆不賣咖啡！直到1883年，時(shí)任星巴克營(yíng)銷經(jīng)理舒爾茨先生去意大利米蘭參加世界博覽會(huì)，被意大利風(fēng)情的咖啡館所吸引：人們站在吧臺(tái)旁，不是喝而是在品著咖啡，店里人的客人在溫柔的燈光下低語(yǔ)交談，其樂(lè)融融。此時(shí)舒爾茨先生感到星巴克走錯(cuò)方向，因?yàn)樗还膭?lì)將咖啡買回去喝而沒(méi)有讓顧客留下來(lái)品味——咖啡及其生活情調(diào)——而這才真正是咖啡館的精髓所在，這也正是星巴克所缺乏的。
　　當(dāng)舒爾茨先生向公司建議賣咖啡的時(shí)候，卻遭到了股東們的強(qiáng)烈反對(duì)：星巴克是賣咖啡豆的零售店，銷售咖啡飲料會(huì)將公司引入飲品市場(chǎng)的胡同。好在他不言放棄，否則又一名牌在世界上消失了，經(jīng)過(guò)一年多的游說(shuō)，終于得到試賣咖啡飲料的允許。1984年，星巴克的第一家咖啡飲料店開(kāi)業(yè)了：店面150平方米，30平方米賣給咖啡飲料，其它地方用來(lái)陳列咖啡豆及各式器具。即使這樣，仍然取得了極大的成功，第一天的客流量就達(dá)到400多人，比傳統(tǒng)的咖啡店多150人；兩個(gè)月后，客流高達(dá)800多人，大家?guī)缀鯙榭Х蕊嬃隙鴣?lái)。
　　此舉證明這種經(jīng)營(yíng)形態(tài)的先進(jìn)性，但是股東們不同意舒爾茨先生擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，致使他離開(kāi)了星巴克創(chuàng)辦另一家“每日咖啡”店。后來(lái)，因星巴克經(jīng)營(yíng)不善，在1987年被舒爾茨先生成功買下來(lái)。接著兩店合并，但面臨著店名與標(biāo)志統(tǒng)一的問(wèn)題。盡管舒爾茨先生對(duì)“每日咖啡”情有獨(dú)鐘，但創(chuàng)意專家告訴他：星巴克更適合顧客的口味，且“每日咖啡”在意大利文不易拼寫(xiě)與發(fā)音，不適合做企業(yè)名稱；而星巴克充滿了神奇色彩，令人遐想，體現(xiàn)了美國(guó)文化，容易流傳。同時(shí)星巴克的知名度與美譽(yù)也高于每日咖啡。最后，舒爾茨先生選定星巴克。店標(biāo)取用原星巴克美人魚(yú)圖案，并舍棄原有古老的褐色，改用更讓人感到寧?kù)o并且富有情調(diào)的綠色，如此一來(lái)，星巴克更充滿魅力、令人神迷。
　　確定店名與標(biāo)志后，星巴克的品牌文化也隨之發(fā)展出來(lái)：星巴克是賣一種咖啡，更是創(chuàng)造一種休閑生活方式。正如舒爾茨先生所說(shuō)：“當(dāng)你進(jìn)入星巴克咖啡店時(shí)，你獲得的不僅是最優(yōu)質(zhì)的咖啡，你還有機(jī)會(huì)結(jié)識(shí)各類精英人士，享受動(dòng)人的音樂(lè)和溫馨的會(huì)客環(huán)境，以及有關(guān)在家調(diào)制咖啡的建議。”奠定了這一系列基礎(chǔ)之后，星巴克開(kāi)始國(guó)內(nèi)外大舉攻城掠地，并在1999年進(jìn)軍了中國(guó)市場(chǎng)，并先后在上海、北京、深圳等大都市開(kāi)設(shè)星巴克咖啡店，到目前中國(guó)店鋪總數(shù)過(guò)百家，已經(jīng)成為中國(guó)咖啡連鎖業(yè)一個(gè)領(lǐng)跑者。而與此同時(shí)，它在全世界開(kāi)店總數(shù)也超過(guò)4000家店，不折不扣地建立起星巴克咖啡的連鎖帝國(guó)，并且星巴克成為世界第一的咖啡連鎖品牌。
　　濃郁的星巴克咖啡香，飄蕩在全球大都市的街道上，星巴克的連鎖大網(wǎng)就像章魚(yú)一樣將它觸角伸到世界各個(gè)角落。觀察它的發(fā)展擴(kuò)張歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)在它所構(gòu)建起的基因在擴(kuò)張中如此之重要：它是在有了統(tǒng)一店名，統(tǒng)一的富有魅力美人魚(yú)標(biāo)志，并且建立起獨(dú)特品牌文化后，才開(kāi)始大舉擴(kuò)張的歷程?？梢赃@樣講，無(wú)缺陷的母體的構(gòu)建成功是連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的成功基礎(chǔ)。星巴克的成功實(shí)際上也就是零缺陷基因構(gòu)建的成功。
　　首先，運(yùn)用先進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式。星巴克的成功，應(yīng)該說(shuō)是從單賣咖啡豆到賣咖啡飲料及由此帶來(lái)的咖啡生活文化開(kāi)始的。這種既賣咖啡豆也賣咖啡飲料的經(jīng)營(yíng)方式，造就一種全新經(jīng)營(yíng)形態(tài)，它領(lǐng)導(dǎo)了美國(guó)的時(shí)尚潮流，從而立刻得到了消費(fèi)者的支持與認(rèn)同，客流量大大增加。即使到現(xiàn)在，這種模式仍然表現(xiàn)出強(qiáng)大的先進(jìn)性。目前，許多店鋪的經(jīng)營(yíng)開(kāi)始改變單一化，而逐漸走向多元，例如，面包店有的開(kāi)始賣起飲料，飲料店有的也經(jīng)營(yíng)起固體食品。無(wú)數(shù)企業(yè)成功與失敗正面或反面論證了，選擇或創(chuàng)造先進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)母體而言是多么的重要。
　　其次，星巴克有強(qiáng)烈的打造強(qiáng)勢(shì)品牌意識(shí)。星巴克開(kāi)始曾經(jīng)考慮用“每日咖啡”的店名，但該店名在意大利文方面拼讀不方便，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者眼光因?yàn)樽吭礁哌h(yuǎn)，考慮到作為世界品牌的可能性，所以還是放棄了“每日咖啡”這個(gè)名字，改用“星巴克”這個(gè)更富有魅力與神奇色彩的名字。正是這一改變奠定其作為世界品牌的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，品牌的號(hào)召力由此可見(jiàn)一斑。同時(shí)，有了標(biāo)志和店名后，它在持續(xù)的擴(kuò)張過(guò)程中，也在堅(jiān)持著品牌路線，一直在宣揚(yáng)星巴克咖啡概念，不僅要喝咖啡，更要喝咖啡文化，飲咖啡的浪漫生活方式。
　　第三，形成擴(kuò)張意識(shí)及能夠支持?jǐn)U張的機(jī)構(gòu)。當(dāng)星巴克開(kāi)始成功開(kāi)出第一家經(jīng)營(yíng)咖啡飲料店后，生意火爆，按舒爾茨先生的想法應(yīng)該繼續(xù)開(kāi)店，但當(dāng)時(shí)組織機(jī)構(gòu)阻止了他的想法。直到后來(lái)他完全收購(gòu)了星巴克，按自己想法重組機(jī)構(gòu)后，才真正開(kāi)始形成統(tǒng)一的擴(kuò)張意識(shí)與方向，并建立起一系列與之相配套的運(yùn)作機(jī)構(gòu)。在這個(gè)組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作下，不斷推進(jìn)星巴克的擴(kuò)張發(fā)展，不斷完善企業(yè)的系統(tǒng)，并且將它的文化、理念、技術(shù)、品味等一系列的富有星巴克烙印的東西推向全世界。這樣，星巴克走向全世界，成為名副其實(shí)連鎖帝國(guó)。
　　第四，它還有一個(gè)龐大網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持。在它成長(zhǎng)過(guò)程中，我們看到了一個(gè)龐大而且強(qiáng)有力組織網(wǎng)絡(luò)支持星巴克的快速發(fā)展。也正是這個(gè)強(qiáng)有力的組織網(wǎng)絡(luò)，幫助企業(yè)建立起了一整套完善的企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)，其中包括：一套卓有成效的管理系統(tǒng)、一套品牌推廣系統(tǒng)及相應(yīng)信息管理系統(tǒng)、配送系統(tǒng)等。就是這一整套的系統(tǒng)幫助星巴克象章魚(yú)一樣將觸角伸到世界各個(gè)角落?？梢?jiàn)，一個(gè)龐大企業(yè)的運(yùn)作，沒(méi)有強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的支持是難以想象的。連鎖帝國(guó)是需要靠連鎖網(wǎng)絡(luò)支起寬闊無(wú)邊帝國(guó)疆域。
　　連鎖的鏈條起于單個(gè)基因，連鎖大網(wǎng)形成于連鎖鏈條的縱橫交叉。所有一切都離不開(kāi)零缺陷基因構(gòu)建，它的成功就是連鎖經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)。起點(diǎn)從另外一個(gè)意義上講就是方向，所以無(wú)缺陷母體的形成是連鎖經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)，也是財(cái)富裂變的開(kāi)始。


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