但由于這一定位，金潤萬家也面對著零售企業(yè)渠道下沉的“痼疾”，雖然這部分市場整體容量大、競爭相對較弱，企業(yè)毛利率也較高。但是，想要打開三四線市場，卻并非想象的那么容易，物流便是這部分市場最難解決的問題之一。三四線城市消費相對分散，這也造成企業(yè)在進(jìn)行物流配送時成本高，因此大型商超在一二線城市的成功商業(yè)模式不能簡單地在三四線城市進(jìn)行復(fù)制，這也導(dǎo)致雖然近年不少零售連鎖高調(diào)宣揚渠道下沉，但其三四級市場開發(fā)仍然雷聲大雨點小，鮮有成功案例。對于這一問題，金潤萬家也有著自己的準(zhǔn)備，在廬江縣商務(wù)局《廬江商務(wù)簡報》中，我們看到，金潤萬家物流園于2011年上半年已經(jīng)正式簽約。

 　與一二線市場不同，縣域市場的購物體驗呈現(xiàn)出更多“人情味”，口碑效應(yīng)及跟風(fēng)購買的情況依然不可忽視。此外，由于長期以來購物環(huán)境的復(fù)雜，縣域市場的品牌忠誠度并不高，如何增進(jìn)消費者的購買“粘度”，也成了渠道商必須考慮的環(huán)節(jié)。

　　金潤萬家對這一趨勢也有著獨到的見解，當(dāng)《新領(lǐng)軍》問及其與同區(qū)域一家全國連鎖超市競爭中取得優(yōu)勢的原因時，華云用一個非常生動的例子向記者闡釋：“大型超市有他們的優(yōu)勢，我們區(qū)域型連鎖也有我們的優(yōu)勢，比如我們的副食產(chǎn)品，再具體點比如傳統(tǒng)中式面點都是聘請本地的師傅根據(jù)本地居民口味制作的，我們也很重視客戶的反饋，并根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整，雖然單純的面點并不會為超市帶來多大的利潤。但這種方式卻形成了不少消費者的購買慣性，也為我們帶來了不少的連帶消費。”

　　在金潤萬家舒城店的副食柜臺，記者看到了近30人排隊購買的壯觀場面。顯而易見，消費者雖然因為更加可口的副食產(chǎn)品進(jìn)入超市，卻不會單純只購買副食產(chǎn)品，“順手”而產(chǎn)生的消費，也必然促進(jìn)超市其他類別貨品的銷售。這種由更多“鄉(xiāng)情”產(chǎn)生的購物習(xí)慣，無形中也增進(jìn)了超市消費者的購物粘性。

　　另外，華云還對《新領(lǐng)軍》介紹說，由于采取“百貨+超市”的模式，使消費者在同一店面即可以完成日常所需的商品購買，從服裝、電器到高檔化妝品及飾品等，這種一站式的購物模式，也簡化了消費者的購物過程。金潤萬家事實上成為了縣域消費者閑暇時間休閑購物的核心，在多種產(chǎn)品的目標(biāo)消費者中制造了“網(wǎng)狀”刺激的模式，通過刺激不同需求消費者的次級消費欲望，擴大了店面的消費規(guī)模。

　　未來，金潤萬家希望將現(xiàn)有的各種消費促進(jìn)模式整合得更為系統(tǒng)，希望在門店覆蓋范圍內(nèi)形成購物社區(qū)化的業(yè)態(tài)。在《新領(lǐng)軍》的觀察和走訪中，發(fā)現(xiàn)縣級城市的購買力主要集中在相對較為富裕的企事業(yè)員工和收入較穩(wěn)定的公務(wù)員群體，而這部分消費者對于品質(zhì)消費也有其更高的要求，他們期待消費更多一二線市場的高端產(chǎn)品以提升自己的生活水平。另外，在這部分消費群體的福利結(jié)構(gòu)中，仍然保持著年節(jié)“分紅”的模式，為數(shù)不少的單位會在節(jié)假日為員工提供一定數(shù)額的購物卡作為獎勵。而這部分消費卡也不可避免地向如金潤萬家一般的品質(zhì)商家傾斜，如何通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加契合這部分消費者的需要，未來也許會成為其構(gòu)建社區(qū)的主要特點。在金潤萬家的規(guī)劃中，購物卡不僅可在超市中購買日常生活用品，亦可在百貨部分購買相對金額較大的商品。同時，金潤萬家也注意總結(jié)購物卡的實際消費走向，并以此調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以求更大程度刺激消費者的購買意向。

　　雖然，通過對開發(fā)更為符合縣域居民的副食產(chǎn)品及對消費者粘度的建設(shè)，金潤萬家在廬江區(qū)域與另一家全國連鎖超市的競爭中取得了一定的優(yōu)勢。但這種“因地制宜”的戰(zhàn)術(shù)也顯然增加了擴張的難度。這要求其在進(jìn)入某一特定市場區(qū)域時，對當(dāng)?shù)叵M者的購買喜好進(jìn)行深入了解，并且與當(dāng)?shù)卮笮蜕鐣w關(guān)系與溝通也要更為順暢。為此，金潤萬家在近年來，采取了更為審慎的擴張態(tài)度，改變了以往快速布點的戰(zhàn)略，更加著力提升單店盈利空間。

　　董事長陳愛和表示：“國內(nèi)有很好的大型連鎖通過改善生鮮產(chǎn)品而獲利的例子，從金潤萬家的定位區(qū)域來說，更容易獲得新鮮高品質(zhì)的生鮮產(chǎn)品，而在超市業(yè)態(tài)中，生鮮產(chǎn)品也是未來重要的利潤增長空間。”

　　實際上，生鮮產(chǎn)品也已經(jīng)成為了公認(rèn)的超市業(yè)態(tài)的“下一桶金”。2011年，華聯(lián)食品類營業(yè)收入約為72.8億元，利潤率為9.95%，同比增長1.7%；而非食品類營業(yè)收入約為30億元，利潤率為15.13%，同比下降1.82%。永輝超市2011年年報顯示，其生鮮及加工收入占比達(dá)到全店的44.3%；生鮮食品毛利率也提至13.18%，不僅高于平均值，還在其他品類毛利率均呈現(xiàn)下滑態(tài)勢的情況下，保障了該公司整體毛利率的上升。

　　對于縣域超市，更加貼近鄉(xiāng)村生鮮產(chǎn)地的地理優(yōu)勢，顯然為金潤萬家獲得更好的生鮮貨源提供了便利。從全國環(huán)境來看，由于今年食品安全問題被廣泛關(guān)注，消費者也更加傾向于選擇有信譽的商家進(jìn)行購買，這一趨勢促成了傳統(tǒng)“菜市場”向超市生鮮柜臺的購買力轉(zhuǎn)移。顯然，金潤萬家未來對于生鮮產(chǎn)品的加強也將為其帶來更大的盈利空間。

　　對比國內(nèi)大型連鎖超市的生鮮商品運作模式，不難看出超市長期以來通用的“賬期”模式無形中制約了其獲得更好產(chǎn)品的需求。出身傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的生鮮供應(yīng)商，更傾向于“一手交錢、一手交貨”的現(xiàn)金交易，更愿意與賬期短甚至攜帶現(xiàn)金的買家交易。對此，金潤萬家也在積極調(diào)整自身的“現(xiàn)金流”策略，一切以取得更高品質(zhì)的產(chǎn)品為前提，以帶動更多的消費，提升自身的店面形象。

　　“連鎖超市，有時不容你慢下來。”陳愛和發(fā)出這樣的感慨。反觀十年的擴張道路，金潤萬家的高速確實令人咋舌。從最初的一家到現(xiàn)在的直營30余家、加盟近180家（含服飾專營店），金潤萬家保持著10年平均每年50%的擴張速度。在公司“2011-2015年發(fā)展規(guī)劃”中，更是將目標(biāo)從2011年的銷售由目前的5.96億元提升到2015年達(dá)到35億元的高度。

　　對未來的發(fā)展，陳愛和如此詮釋：“員工之所以追隨我們一起奮斗，是因為希望在這兒實現(xiàn)他們的夢想，我們要在把企業(yè)做大、做強的同時，更注重做好、做長、做久?！睘榇?，從2011年金潤萬家宣布正式進(jìn)入“轉(zhuǎn)型期”：由標(biāo)超業(yè)態(tài)向賣場、百貨、代理等多業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)、粗放式管理模式向規(guī)模化、精細(xì)化、數(shù)據(jù)化管理模式轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)的采購模式向上游、源頭延伸，向規(guī)?；少從Ｊ睫D(zhuǎn)型；由保利型盈利模式向價值型盈利模式轉(zhuǎn)型。

　　為此，金潤萬家也積極與投資者進(jìn)行接觸，并啟動IPO上市輔導(dǎo)。但對于融資，金潤萬家依然保持著謹(jǐn)慎的態(tài)度，華云說:“企業(yè)融資的本質(zhì)是希望能夠得到更多資金及資源，但目前看來，不少企業(yè)融資后反而受到了來自資方的多重干預(yù)，偏離了原定的發(fā)展軌跡。金潤萬家在融資過程中非常注意這一點，希望選擇志同道合的投資方共同發(fā)展，在找到合適的伙伴之前，我們會保持相對謹(jǐn)慎的態(tài)度?！?/DIV>

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