打理企業(yè)的具體事物是總經(jīng)理的責(zé)任，董事長的職責(zé)則是用好干部和構(gòu)建系統(tǒng)。

　　作為董事長，我一直本著兩個原則來管理企業(yè)：一是“構(gòu)系統(tǒng)，管大事”。我認(rèn)為打理企業(yè)的具體事物是總經(jīng)理的責(zé)任，董事長的職責(zé)則是用好干部和構(gòu)建系統(tǒng)。二是“董事長要講求職業(yè)化”。我把董事長當(dāng)成一種職業(yè)，我不想做一個絕對權(quán)力者，只想把自己的位置擺得更正，做得更規(guī)范、更到位。
　　在南晟德顧問機(jī)構(gòu)的發(fā)展歷程中，我大約用 4 年時間構(gòu)建了一套較為成熟的管理系統(tǒng)，用 2 年時間完成了區(qū)域化拓展，到 2001 年，企業(yè)真正實現(xiàn)了跨多個領(lǐng)域的集團(tuán)化經(jīng)營。這是我運用系統(tǒng)工程理論管理企業(yè)的結(jié)果。

　　投資決策要親為

　　我認(rèn)為一個企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，最關(guān)鍵的是要做正確的事，少犯錯誤，至少不能犯致命性和重復(fù)性的錯誤。
　　新項目的選擇和投資決策，是南晟德進(jìn)入大發(fā)展時期后，我經(jīng)常面對的課題。每每這時，我便會啟動“頭腦風(fēng)暴”。具體做法是：有了初步構(gòu)想后，我便從集團(tuán)各個層面抽調(diào)具有代表性的員工，圍繞不同主題進(jìn)行敞開的、民主的“頭腦風(fēng)暴”。此過程中，我比較注重兩個方面：一是組織。人員的組成比例要合理，主持人的引導(dǎo)也很重要。二是民主，絕不小瞧一線普通員工的意見。我的大部分發(fā)展構(gòu)想都能在這種激蕩中找到答案。
　　創(chuàng)業(yè)初期，我對市場的判斷比較準(zhǔn)確，因為每件事都親力親為，所以對項目很有感覺，項目的調(diào)整也很及時。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，更多的時候，我僅僅是投資者，是決策者?？勺鰶Q策反倒猶豫起來，因為自己不在現(xiàn)場，對下面反映的情況和報上來的數(shù)據(jù)沒有感覺，我擔(dān)心一旦拍板后，發(fā)現(xiàn)錯誤時，投資已化為烏有。這種擔(dān)心不是沒有道理的，因為沒有任何人會替我承擔(dān)投資的責(zé)任，規(guī)避投資風(fēng)險只能是董事長的職責(zé)。職能部門可以做各種各樣的可行性分析，但他們?nèi)狈κ袌龅拿舾行?。有時候，經(jīng)營者由于某種壓力，或為了使項目運行下去，或許會找很多理由和數(shù)據(jù)，甚至隱瞞一些情況，這些都會影響到對項目的判斷。
　　南晟德的子公司——“途錦教育”在做可行性論證時，我嘗試著應(yīng)用了一種后來被自己命名為“潛調(diào)法”的方法，基本上解決了我在新時期如何進(jìn)行項目投資決策的問題。項目工作人員提交了分析報告后，有些人認(rèn)為應(yīng)該上馬，有些認(rèn)為不應(yīng)該上馬，分歧很大，我也很難做出判斷。這時候，我便和工作人員一道，沿著市調(diào)員走過的軌跡潛入市場，做一個旁觀者或者是調(diào)研者，有時也會根據(jù)自己的感覺隨時調(diào)整路線，這樣，不到兩周時間，我就對項目和市場非常有了感覺。事實上，有時候，董事長做判斷也很簡單，不一定凡事親力親為，但也絕對不能只做個發(fā)號施令者，或者只聽匯報，只要走出去，深入下去，答案自然就出來了。

　　協(xié)助總經(jīng)理成長

　　創(chuàng)業(yè)成功的老板再投資，一般不會滿街跑著找項目，而是喜歡新的、大的、具有挑戰(zhàn)性的項目，但這些項目往往更需要創(chuàng)業(yè)型的老總。因為創(chuàng)業(yè)型的老總不僅具有項目運作能力，而且能將自己沒有體驗過的東西構(gòu)建出來。所以在確定投資項目時，老板不僅需要考慮要不要投資，還必須考慮項目由誰來干，怎么干。
　　民營企業(yè)的董事長多是在市場上拼殺出來的，喜歡自己動手，生怕閑下來，事實上，到了一定階段，我不贊成董事長自己做總經(jīng)理，因為我們已經(jīng)缺少了創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，在運作項目時便會高成本、低效率，反而把事情搞糟。我喜歡用職業(yè)經(jīng)理人，因為他們更專業(yè)，也更敬業(yè)。
　　1 ．選拔總經(jīng)理。
　　我把培養(yǎng)和選拔分、子公司總經(jīng)理作為自己最重要的工作之一。選擇總經(jīng)理時，不僅要看他的品行、能力、責(zé)任心和獨立性，還要看他和我是否具有互補(bǔ)性。我們每個人或多或少都會喜歡與自己相似的人，然而，在企業(yè)經(jīng)營中，如果高層配置的人員都相似，這種配置的效率是很低的。我們要根據(jù)自己的特點來設(shè)置高層結(jié)構(gòu)。處事寬容的董事長，一定要選作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目偨?jīng)理；控制欲很強(qiáng)的董事長，則要選擇包容性好的總經(jīng)理。這樣，相處才會和諧，績效才會更高。
　　怎樣才能使所選的總經(jīng)理一生的追求都和公司的產(chǎn)業(yè)追求相一致，甚至把企業(yè)當(dāng)作生命來看待？我的思路是：要讓總經(jīng)理自己做“老板”。把總經(jīng)理看作合作伙伴，他只要被我選定，就會享受 “三七開的利潤分紅機(jī)制” ，投資我來出，利潤一起分，集團(tuán)拿七，總經(jīng)理拿三。
　　2 ．培養(yǎng)和幫助總經(jīng)理。
　　一個合格的董事長，不僅能夠選拔總經(jīng)理，而且要能夠造就總經(jīng)理。
　　第一，查缺補(bǔ)漏。 總經(jīng)理剛上任時，由于受環(huán)境、資源、市場等方面的制約，加之經(jīng)驗不足，很無助。董事長沒有實際事情做，剛好閑得發(fā)慌，如果對總經(jīng)理不了解，就會布眼線，甚至去干擾。這樣做很危險，甚至?xí)⑷P工作打亂。
　　董事長要對總經(jīng)理充分信任，要允許他犯錯誤。對于總經(jīng)理的缺陷，不要去抱怨，而要去修補(bǔ)，出現(xiàn)問題時，和他一起深入下去，努力搞清楚問題產(chǎn)生的根源。更為重要的是，要幫助總經(jīng)理提高認(rèn)識，讓他找到獨立解決問題的辦法。幫的時候，董事長應(yīng)該擺正心態(tài)，著力培養(yǎng)總經(jīng)理的威信和影響力，切忌處處顯示自己的權(quán)威。
　　第二，技術(shù)戰(zhàn)略指導(dǎo)。 產(chǎn)品研發(fā)的成熟度，對于企業(yè)進(jìn)行市場突破是很重要的。在這方面，董事長不一定有很高的專業(yè)水準(zhǔn)，但由于在多年市場打拼和長期經(jīng)營運作中積累的豐富經(jīng)驗，在市場導(dǎo)向方面，會有一些專業(yè)人士所不具備的體驗和感悟，如果把這種體驗和感悟傳遞給總經(jīng)理，就會使總經(jīng)理在產(chǎn)品研發(fā)的客戶定位等方面的準(zhǔn)確度提升很多。
　　第三，初期協(xié)助理財。南晟德的每個分公司創(chuàng)建之后， 除了大的事情由我把關(guān)之外，人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)等完全交給總經(jīng)理。但是，第一次做總經(jīng)理的人起初都不太想要很大的財權(quán)，因為他對如何管錢沒有把握，怕承擔(dān)責(zé)任。這時，我便和總經(jīng)理一起來管錢，培養(yǎng)他的理財能力，教他如何花錢。但是每一筆錢的產(chǎn)生，一定要由總經(jīng)理來做決定，他簽過字后，我再簽一遍。這樣，一方面讓他能把心思全部放在經(jīng)營運作上；另一方面，在審批過程中，我也可以發(fā)現(xiàn)初期運作中的問題。當(dāng)總經(jīng)理能夠有效地把每一分錢花好的時候，我再將財權(quán)全部交給他。
　　第四，心理輔導(dǎo)。一 旦選定了總經(jīng)理，就有責(zé)任和義務(wù)去培養(yǎng)他，董事長的一項重要工作，就是不斷地為他做“心理輔導(dǎo)”。要不斷地鼓勵他，有時甚至要“趕鴨子上架”，去逼他，引導(dǎo)他盡快上手。如果長期不與總經(jīng)理溝通，他就會產(chǎn)生困惑：是不是董事長不關(guān)心、不重視我？是不是對我有懷疑……
　　董事長與總經(jīng)理之間要有科學(xué)的溝通方式，除了正式的會議溝通，還要有隨意式的溝通。我更喜歡在不很忙的時候去找他們聊天，傾聽他們的感受，讓他們也來聽我的感悟。這樣，他們會感到很安全，對我的想法及公司的動向都很清楚，我們的關(guān)系也會比較親密。

　　構(gòu)建科學(xué)的管理系統(tǒng)

　　那么，總經(jīng)理選定后，董事長該做什么呢？
　　第一、 財務(wù)管理系統(tǒng)要讓董事長解放。
　　南晟德的財務(wù)系統(tǒng)中職責(zé)非常明確：董事長、總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)是三位核心人員。財務(wù)總監(jiān)的任務(wù)是定系統(tǒng)，并對系統(tǒng)進(jìn)行管控；總經(jīng)理只需在既定的財務(wù)系統(tǒng)下，進(jìn)行經(jīng)營和財務(wù)運作；我只做兩件事： 一是主導(dǎo)定機(jī)制，二是協(xié)助定系統(tǒng)。
　　我們公司財務(wù)的預(yù)算、結(jié)算，整個經(jīng)營績效指標(biāo)的管控，都是通過財務(wù)系統(tǒng)來完成的。這個系統(tǒng)的構(gòu)建是由財務(wù)總監(jiān)來主導(dǎo)，總經(jīng)理參與，我來指導(dǎo)完成的。
　　系統(tǒng)把集團(tuán)所有的經(jīng)營工作轉(zhuǎn)化為績效考核指標(biāo)，完全采用數(shù)字化的模式進(jìn)行管理。為 不干擾老總們的正常經(jīng)營工作，考核指標(biāo)只制訂到公司層面，比如說公司市場發(fā)展指標(biāo)、營業(yè)額指標(biāo)、業(yè)務(wù)回款指標(biāo)、成本支出指標(biāo)及顧客滿意度指標(biāo)等，實行定額制。財務(wù)部例行月初預(yù)算、月末結(jié)算、年底核算的制度，并且每月對財務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行審核，通過各個時期商業(yè)模型及財務(wù)數(shù)據(jù)之間的差異，就會知道分、子公司的經(jīng)營狀況，了解哪些是薄弱環(huán)節(jié)，哪些是關(guān)鍵所在，再把數(shù)據(jù)信息反饋給審計部門和分、子公司，以指導(dǎo)具體工作。
　　系統(tǒng)運行過程中發(fā)現(xiàn)問題時，我會和財務(wù)總監(jiān)一起，通過例會、電話或見面的方式去和總經(jīng)理交流解決。總經(jīng)理要在集團(tuán)的整個財務(wù)制度之下行使有效經(jīng)營權(quán)力， 財務(wù)審批過程也要符合集團(tuán)的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這樣，既保證了資金的安全性，又使我從事務(wù)性工作中解脫出來——這是許多民營企業(yè)老板沒有解決的問題。很多民營公司發(fā)展壯大后，老板整天忙于批單簽字，不僅不能產(chǎn)生價值，還會由于現(xiàn)場經(jīng)驗的缺乏產(chǎn)生諸多錯誤，甚至?xí)a(chǎn)生信任危機(jī)。
　　我將新項目投資中的財務(wù)管控分為兩個部分：一、項目實施之前的財務(wù)預(yù)算。通過市場調(diào)查，感覺項目可行，我便介入到項目中，與財務(wù)、項目運作人員一起，對項目指標(biāo)進(jìn)行評價。半年之后，項目運作較為定型，我的一個很重要的工作就是對項目的長期運作贏利能力進(jìn)行科學(xué)測算，針對半年期、一年期、三年期可能的財務(wù)經(jīng)營狀況，分析每一個時間段的贏利能力和風(fēng)險點，等等。項目負(fù)責(zé)人要對項目實施前的財務(wù)預(yù)測負(fù)責(zé)，投資額的測算及風(fēng)險的管控評估等，董事長則要全程參與。
　　我一直認(rèn)為，不一定要做一個大公司，但一定要做一個好公司，一個健康、有效益的公司。小公司要有大公司的作為，大公司要有小公司的效率。
　　第二，把好集團(tuán)化運作關(guān)。
　　企業(yè)大了，就可能向集團(tuán)化發(fā)展。但是，集團(tuán)化運作成本較高，有些企業(yè)，不辦集團(tuán)時還賺錢，一辦集團(tuán)企業(yè)就沒錢了。集團(tuán)是做什么的？什么時候集團(tuán)化運作比較好？董事長一定要以數(shù)量化的方式來衡量集團(tuán)的職能，搞得不好，會讓自己苦不堪言，騎虎難下。實質(zhì)上，集團(tuán)是要靠規(guī)模來賺錢的，集團(tuán)職能部門的存在也要產(chǎn)生價值，要為企業(yè)的經(jīng)營實體服務(wù)。比如說，集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)部、人力資源部、行政服務(wù)中心等，都應(yīng)該有明確的使命，如果能給分公司省錢，這樣的部門就應(yīng)該存在。單純?yōu)榱俗非箝T面，為了集團(tuán)而集團(tuán)，只會使成本加大、機(jī)構(gòu)重疊，甚至導(dǎo)致虧損。
　　第三，構(gòu)建可 COPY 的商業(yè)模型。
　　南晟德前期的成功，一方面要歸功于對市場的準(zhǔn)確把握；另一方面，是由于我們構(gòu)建了一個較為成功的商業(yè)模型。所以，協(xié)助總經(jīng)理構(gòu)建一個精良的商業(yè)模型，是我的一項重要工作。
　　商業(yè)模型是我自己提出的概念，我這樣來闡釋它：商業(yè)模型是一個企業(yè)用以傳承持續(xù)發(fā)展能力的贏利系統(tǒng)，它包括一個公司的人才選擇與培養(yǎng)、產(chǎn)品定位與研發(fā)、業(yè)務(wù)模式與流程、財務(wù)測算與管控等等。它是一個系統(tǒng)化的東西；它可以支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展；它是可 COPY 的。
　　我認(rèn)為，企業(yè)只要有了一個優(yōu)質(zhì)的商業(yè)模型，只要有市場，就會有生命力，穩(wěn)定的商業(yè)模型的出現(xiàn)是一個企業(yè)發(fā)展成熟的標(biāo)志。一個項目型的公司，在半年至一年的時間就可構(gòu)建起它的商業(yè)模型，技術(shù)性及創(chuàng)新性很強(qiáng)的公司，可能要用兩三年時間才能構(gòu)建起一個精良的商業(yè)模型。商業(yè)模型的一個重要工作就是將業(yè)務(wù)工作、產(chǎn)品開發(fā)、項目實施、財務(wù)管控等工作流程化，只有流程化的東西才便于去操作和傳承。
　　第四，傳播企業(yè)精神。
　　企業(yè)文化很大程度上是老板文化，而文化的管理卻是由總經(jīng)理來完成的。所以，董事長還有一個任務(wù)，就是幫助總經(jīng)理構(gòu)建和傳播企業(yè)文化。
　　我會階段性的到分、子公司去講自己的愿景、理念、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)業(yè)史等等。我不會照本宣科，隨意式的交流反而更能感染員工。當(dāng)然，做這種宣講也不能太頻繁，要適時適度。同時，我會讓職能部門結(jié)合自己的特點，通過會議、活動、文字傳媒等手段，不斷提煉，把自己的東西固化下來，使之更精粹，更為書面化。
　　一個企業(yè)的最高領(lǐng)袖就是企業(yè)的招牌，利用好了，會產(chǎn)生很大的價值。我的另一個工作，就是應(yīng)員工的要求適時介入到大客戶營銷中。我不會去和客戶談太多的專業(yè)，只是禮節(jié)性的會晤，客戶能從我的企業(yè)理念、精神和活力、知識層次等方面來認(rèn)識和選擇南晟德。
　　同時，董事長還要不斷地學(xué)習(xí)，不斷地修煉和提高自己，才能從根本上保證企業(yè)的發(fā)展和活力。