廣西田園是為數(shù)不多的、跨過很多“坎”的農(nóng)藥企業(yè)。國內(nèi)存在的農(nóng)藥廠家有2000多家，企業(yè)規(guī)模普遍偏小，年銷售額過千萬的不足300家，年營業(yè)額最大的農(nóng)藥企業(yè)也就10個多億，企業(yè)的市場份額非常分散，最高者也市場占有率不到4%。主要原因是行業(yè)集中度分散，大凡國內(nèi)的農(nóng)藥劑型企業(yè)在成長過程中都會遇到一個個的“坎”，如三千萬，六千萬，一個億，三個億，五個億，十個億等。如果企業(yè)能邁過當前的“坎”就會快速成長，然后繼續(xù)遭遇更高的“坎”；如果邁不過去就會停滯不前，這也是許多劑型企業(yè)做不大的原因所在。不同的“坎”對企業(yè)的競爭力有不同的要求，過去成功的經(jīng)驗往往就是以后成長的絆腳石，企業(yè)只有不斷地適應變化的環(huán)境才能保持持續(xù)成長的勢頭。廣西田園生化股份有限公司偏居廣西，在地域、市場、人才等方面都不占優(yōu)勢，然而卻從2000年的三千萬穩(wěn)步增長到2008年的七個多億，而且每年都保持適當比例的增長，即使在國內(nèi)市場異常蕭條的2001年、2002年也沒有下降，從2003年國內(nèi)農(nóng)藥市場好轉(zhuǎn)以來每年持續(xù)增長30-50%。那么廣西田園是如何邁過一個個成長過程中的“坎”而保持這種持續(xù)的增長呢？廣西田園在許多方面很有特色，如：能夠吸引優(yōu)秀人才的企業(yè)文化、不斷學習積極向上的管理團隊、保證公司高效率運營的科學管理、充分調(diào)動營銷人員積極性的酬薪體系等等。本文就來談談成長型廣西田園如何通過系統(tǒng)營銷成功實現(xiàn)邁坎。
存在問題

    南方略項目組進入田園后發(fā)現(xiàn)，廣西田園公司從創(chuàng)辦初期就確立了以滿足市場需求為導向的營銷理念，在營銷方面的認識比其他許多企業(yè)要相對領先，但是在如何滿足市場需求上卻走上了彎路：市場有需求的產(chǎn)品都想做，品種做了很多卻沒有一個產(chǎn)品上量，大而全但沒有特色，結(jié)果什么都沒有做好。南方略公司在對廣西田園的產(chǎn)品組合研究后發(fā)現(xiàn)，廣西田園單品的年銷售額超過200萬的品種不多，但是公司為了有更大的銷量，占據(jù)更大的市場份額，就不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)、包裝……而光拿一個許可證就要花上10萬余元，結(jié)果銷售規(guī)模雖然不斷增長，而利潤卻未實現(xiàn)同比增長。廣西田園同幾乎所有的農(nóng)藥企業(yè)一樣陷入到一種可怕的誤區(qū)，這就是不斷的透支公司資源追求市場規(guī)模增長。
　　歷時11年穩(wěn)健發(fā)展，田園的敵多螟、瘟畢克、捷功、萬鈴殺等相當一批產(chǎn)品在市場上已經(jīng)具有一定影響力。但由于大田作物用藥水平低，普遍農(nóng)藥價格不高，均價2.5萬元/噸左右，而經(jīng)濟作物用藥水平高，均價高達4.5萬元/噸左右，所以，一般以大田作物用藥為主的廠家對以經(jīng)濟作物為主的農(nóng)藥廠家往往羨慕的不得了，也紛紛大力甚至不惜血本推出經(jīng)營作物農(nóng)藥，最后品種甚至高達幾十種，但是幾年過去回過頭來一看，發(fā)現(xiàn)單品的年銷售額過80萬元的產(chǎn)品牙根兒沒有，投入許多人力、物力、財力而業(yè)績卻平平，賠了夫人又折了兵，但是心又不甘?！安欢际寝r(nóng)藥嗎，別人能做我為什么不能做？！”許多企業(yè)多年經(jīng)營已經(jīng)產(chǎn)生了一種經(jīng)濟作物情結(jié)，一刻也沒有放棄過經(jīng)濟作物農(nóng)藥的生產(chǎn)與銷售，甚至越是艱險越向前。廣西田園也未能免俗，在項目組進入前在推產(chǎn)品方面也陷入了只講數(shù)量不講銷量的“死穴”，用廣西田園營銷副總韋志軍的話說，“我們天天都在想產(chǎn)品，樂此不?！?。產(chǎn)品名稱“豐富多彩”，包裝更是“五花八門”。
戰(zhàn)略聚焦

　　南方略項目組根據(jù)田園的情況，并對市場需求進行了詳細的調(diào)查，按照需求進行細分，并對每一個細分市場進行了充分研究，運用SWOT的方法明確了廣西田園集中在水稻劑型產(chǎn)品方面做強、做大的戰(zhàn)略目標（田園在水稻劑研發(fā)、推廣等方面都具有較強的實力，而且水稻農(nóng)藥市場規(guī)模也很大），并在此基礎上進一步細化提出田園應該如壯士斷臂，實行產(chǎn)品聚焦，通過砍品種、推行單品上量和出精品的精細化、精準化營銷提高營銷效果。
　　研究劑型企業(yè)這些年的營銷策略，不難發(fā)現(xiàn)絕大部分采取了多產(chǎn)品策略，即企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品，只管推出新產(chǎn)品的數(shù)量，并通過多個產(chǎn)品的市場份額總和來衡量企業(yè)在市場上的地位及營銷效果，而不管新產(chǎn)品的銷售狀況，一般單品的年銷售額不足200萬元。出現(xiàn)了“孩子生了一大堆，但成材的很少或一個都沒有”，“只管生不管養(yǎng)”的現(xiàn)狀，用南方略公司劉祖軻的話說，農(nóng)藥企業(yè)絕大部分都是挖坑的企業(yè)，坑雖然挖的個數(shù)多，但里面的水受治于天隨時干涸，因為坑里的水來自天上；成功的營銷策略就是要挖井，井只挖了一口，甚至難度還很大，但里面的水永遠取之不盡，用之不竭，因為井里的水來自地下。緊緊運用“挖井”的深挖策略，在開發(fā)和推新產(chǎn)品的時候，要更加重視每個產(chǎn)品推廣的成功率，從單個產(chǎn)品要銷售業(yè)績。事實證明廣西田園從單品上要銷量這種做精的策略是完全正確的。
廣西田園定位：

品牌立名

　　很多企業(yè)還沒有樹立品牌意識，更沒有打造農(nóng)藥品牌的具體措施；即使有部分企業(yè)有品牌意識，但其經(jīng)營活動長期游離于品牌之外，或者不懂品牌營銷，未能將品牌與銷售、傳播有機結(jié)合，尤其是很多企業(yè)投機性大，無長遠的品牌發(fā)展規(guī)劃，僅將品牌作為一種傳播工具。南方略認為目前國內(nèi)農(nóng)藥行業(yè)的市場狀況是：只有少數(shù)強勢品牌，如瑞德豐、諾普信、紅太陽、田園、安泰、克勝等；且無壟斷品牌或高端品牌，品牌集中度低，區(qū)域分割相當明顯，區(qū)域性品牌（主要為區(qū)域廠家）眾多，即使有品牌也只是一個作為名字，品牌定位模糊，缺少品牌核心價值，沒有個性；從眾性行為比較強，從而導致同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，其實和沒有品牌一樣。
　　南方略認為品牌競爭將成為未來市場競爭的主要手段，農(nóng)藥市場同樣如此，而且農(nóng)藥市場上的品牌分布也說明了農(nóng)藥品牌建設的重要性和可行性，南方略項目組認為田園如果能夠根據(jù)自己的核心能力，進行品牌規(guī)劃，將有助于田園快速的打開市場。南方略項目組在充分認識廣西田園內(nèi)外環(huán)境、市場競爭、消費特性、田園公司現(xiàn)狀的基礎上，對田園品牌進行系統(tǒng)規(guī)劃與指導品牌建設。南方略提出了廣西田園進行品牌競爭戰(zhàn)略選擇：在市場競爭上采取領導者策略，在產(chǎn)品競爭上采取利基者策略。在目標市場加大品牌、產(chǎn)品、宣傳、政策的力度，確保重點區(qū)域市場第一。塑造田園公司在水稻用藥的強勢領導品牌形象,在用戶心目中建立品牌地位。針對水稻病蟲害的情況,建立在各類細分市場的領導產(chǎn)品。將全力維護和保護區(qū)域經(jīng)銷商的利益，不論是價格還是區(qū)域，都能夠得到保護。高品質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量通過加大市場宣傳推廣力度，防御競爭對手 的跟進。在終端市場將力求做到差異性，從促銷品到宣傳畫支持造端建設。對目標市場的人員支持將加大，支持渠道商快速開拓當?shù)厥袌?。主導產(chǎn)品效果明顯，超過同類產(chǎn)品，從質(zhì)量上處于市場領導地位。對于廣大農(nóng)民而言，田園是農(nóng)藥市場中最值得信賴的農(nóng)藥品牌。對于關注產(chǎn)品藥效的農(nóng)戶而言，農(nóng)博士是水稻農(nóng)藥中最具有專業(yè)技術的品牌。
　　“立信田園獻力農(nóng)業(yè)”是廣西田園品牌的定位。品牌主張闡釋：以德為先：田園品牌倡導誠信的商業(yè)道德，并將其轉(zhuǎn)化為行動準則，在產(chǎn)品質(zhì)量上講誠信，在營銷活動中講誠信，在與客戶打交道中講誠信，給客戶可以依靠、完全放心的感受。以農(nóng)為本：田園品牌倡導具有憐憫的同情心，將農(nóng)民的疾苦放在心中，以農(nóng)為本，為農(nóng)民提供可靠的產(chǎn)品。品牌寫真：如果將田園品牌比做一個人，他三十歲左右，年富力強，充滿了向上的積極性，更為重要的是一旦與他接觸，就能夠深刻感受到他的坦誠、樸實、誠信，以及可以依靠的力量。另外一方面面，他具有強烈的責任感，關心農(nóng)民疾苦，愿意承擔更多的社會責任以及奉獻更多的社會價值。品牌個性闡釋：專業(yè)：從產(chǎn)品、包裝、生產(chǎn)、效果都體現(xiàn)出專業(yè)性；誠信: 在渠道商、原料商、用戶心目中建立誠信；樸實: 不夸張，不奢華，踏踏實實做事、光明正大做人；創(chuàng)新: 在產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓方面，不斷創(chuàng)新。
　　品牌應用是將田園的品牌精神體現(xiàn)在行動上，轉(zhuǎn)化為可以體驗的品牌感受。田園品牌做了以下功課：
　　1、VI體系設計；

　　2、VI體系表現(xiàn)；
　　3、田園品牌手冊；
　　4、對現(xiàn)有成熟產(chǎn)品升級、打造品牌產(chǎn)品推動企業(yè)品牌的發(fā)展；
　　5、推出新的明星產(chǎn)品，賦予企業(yè)品牌新的活力；
　　6、在行為上進一步提出符合品牌文化的用語與動作；
　　7、推出傳遞品牌形象的企業(yè)畫冊、產(chǎn)品手冊、宣傳海報；
　　8、對公司的品牌文化向內(nèi)部員工不斷灌輸?shù)取?經(jīng)過“精品上量+行業(yè)聚焦+樹立品牌”的營銷策略，廣西田園已在水稻用藥市場走在全國農(nóng)藥行業(yè)的前列，并在南方略咨詢公司的指導下提煉出“水稻農(nóng)藥真專家”的中高端品牌定位，在全國水稻用藥市場推廣“農(nóng)博士”品牌。廣西田園現(xiàn)在不僅是個水稻用藥產(chǎn)品的供應商而且是個水稻用藥解決方案的供應商，公司每年派出大量訓練有素的技術推廣人員在用藥季節(jié)下到田間地頭為農(nóng)民提供防治病蟲害的解決方案，倡導技術營銷。未來幾年廣西田園爭取樹立在全國水稻用藥市場的霸主地位。

服務立身

　　農(nóng)業(yè)病蟲害發(fā)生的季節(jié)性很強，雖然可以預測，但準確性不高。病蟲害的暴發(fā)往往具有偶然性，一旦暴發(fā)，短期需求量很大，很考驗一個企業(yè)的快速應對能力，誰能快速應對誰就能抓住商機。有些企業(yè)為了應對這種暴發(fā)常常大量備貨，如果病蟲害不發(fā)生就會造成大量庫存，但是如果無備貨則有可能錯失商機，企業(yè)處于兩難狀態(tài)。廣西田園生產(chǎn)的產(chǎn)品有800多個產(chǎn)品規(guī)格，產(chǎn)品規(guī)格數(shù)太多就不可能大量備貨，否則占用的資金就太多，這樣就只能采取訂單生產(chǎn)，而訂單生產(chǎn)帶來的最大問題就是供貨周期太長，往往錯過用藥季節(jié)。廣西田園在三年前也遇到這樣的困惑，用藥旺季時供貨不及時，用藥淡季時庫存很多，企業(yè)運作效率很低，規(guī)模很難再擴大。
　　公司就嘗試用信息化來提高運作效率，上了一套企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)（ERP），就對從市場下訂單到貨送到經(jīng)銷商倉庫這樣一個供貨周期進行研究，運用ERP系統(tǒng)優(yōu)化整條供應鏈，縮短供貨時間，最終將供貨周期縮短到六天，如此以來，不僅能夠快速應對病蟲害的暴發(fā)而且能夠大大降低庫存產(chǎn)品。2005年華東地區(qū)和2006年華中地區(qū)稻飛虱暴發(fā)，廣西田園快速應對，抓住商機，取得了優(yōu)秀的業(yè)績。公司目前正在進一步優(yōu)化供應鏈并準備在未來兩年內(nèi)將供貨周期縮短到5天，這樣就能進一步提高公司快速滿足市場的能力。
隊伍支持

　　小規(guī)模企業(yè)的營銷工作只要有幾個能人就行，廣西田園在創(chuàng)辦初期也是如此。公司創(chuàng)辦后的第一年銷售，有個營銷人員的銷量占全公司的三分之一，他在公司內(nèi)就很有地位，營銷政策的制定一定要經(jīng)過他的同意，否則很難實施。公司覺得這樣下去會很被動，整個公司的命運就被牽制在一兩個營銷英雄的身上。后來在南方略的幫助下嘗試建立了可再生的銷售隊伍人力資源體系，在這樣的體系中,公司起主導作用，營銷人員依附于公司的管理而發(fā)揮才能，即使最優(yōu)秀的營銷人員的離開也不至于影響到公司的銷售業(yè)績，從而真正形成了“鐵打的營盤，流水的兵”。
　　公司主要在兩方面建立穩(wěn)定的營銷體系，一是建立優(yōu)秀營銷人員的培養(yǎng)體系，二是建立標準化的營銷流程。現(xiàn)在公司的營銷體系很穩(wěn)定，即使是銷量最大的營銷人員離開市場，換一個新人去做也不影響銷量。公司現(xiàn)在沒有營銷英雄，只有群星燦爛，公司總結(jié)提煉了一套優(yōu)秀營銷人員的培養(yǎng)流程，公司不能保證招聘的每一個營銷人員都很優(yōu)秀，但是能夠保證新的營銷人員經(jīng)過公司的培訓，并按照公司標準化的營銷流程去做就能成為很優(yōu)秀的營銷人員。在廣西南寧市場公司有一名營銷人員，他原來在公司當司機，后來改做營銷，經(jīng)過公司長期的培訓加上他本人很能吃苦耐勞，按照公司標準化的營銷流程去做，2006年完成1200萬元的銷售回款，這是他以前做夢都不敢想的事情，也就是在公司的營銷體系中他個人的能力得到發(fā)揮，個人的價值得到充分體現(xiàn)。
兵分兩路

　　廣西田園在發(fā)展前期的銷量增長主要依靠兩種措施：一是不斷增加營銷人員，擴大銷售區(qū)域，由西南擴大到長江以南再擴大到北方；二是不斷增加產(chǎn)品品種。銷售區(qū)域的擴大在很短的幾年時間內(nèi)就可以完成，品種的增加可以持續(xù)不斷，但是越到后來品種的增加并不能帶來銷量尤其是銷售額的同比增加，出現(xiàn)了邊際效益遞減現(xiàn)象，每個品種的平均銷量不斷下降，總銷量增長率越來越低。公司經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)營銷人員管理產(chǎn)品的能力是有限的，就像管理人員存在管理幅度一樣，一個營銷人員能夠有效管理產(chǎn)品的幅度大概在二十個左右，超出這個幅度，營銷人員就不可能全面掌握每個產(chǎn)品的性能及特點。由此可以得出，如果給予營銷人員的產(chǎn)品過多，不僅不會提升銷量而且會造成產(chǎn)品資源的浪費。
　　田園在2002年就五十多個產(chǎn)品，除了一些過時的產(chǎn)品外有市場需求的產(chǎn)品大約只有三十個左右，而每個營銷人員能夠管理的產(chǎn)品也就二十個左右，那么怎樣才能有效利用這些品種資源呢？這時就有了拆分的設想，就是將產(chǎn)品分成兩份，留大約二十個產(chǎn)品給田園，剩下的十幾個產(chǎn)品給新注冊的一家銷售公司，這樣就解決了營銷人員有效管理產(chǎn)品的問題。經(jīng)過幾年的運行，新拆分的公司-廣西農(nóng)喜作物科學有限公司2006年的銷售額達到七千萬左右，在南方市場也形成了一定的影響力，而田園自身每年也保持一定的增長。如果田園在2003年不進行拆分那么銷量增長的幅度不會有現(xiàn)在這么高，其實現(xiàn)在市場上銷量較大的農(nóng)藥劑型企業(yè)也都實行了拆分戰(zhàn)略，這就解決了營銷人員管理產(chǎn)品幅度的問題并且提高了產(chǎn)品資源的利用率。當然拆分也帶來了一些負面影響，如拆分公司之間的惡性競爭，品牌的分散等等，這些問題需要制定一些規(guī)則來降低這些負面影響。
有效激勵

　　營銷人員工作在外，公司很難進行現(xiàn)場管理，只能設法提高他們的自我約束能力和自我管理的能力。公司創(chuàng)辦之始在營銷人員的酬薪考核方面采取的是提成制。這種制度在企業(yè)規(guī)模較小時很有優(yōu)勢，便于充分發(fā)揮營銷人員的積極性。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，提成制的不足越來越明顯：銷量增長乏力，營銷人員的過程管理不到位。公司也曾想將提成制改為目標考核制，但是設想到由此而可能引起營銷人員的抵制情緒，經(jīng)過慎重考慮就取消了選擇目標考核制的設想，而是在提成制的基礎上進行優(yōu)化，增加許多過程考核的指標。
　　組織的每一項變革都要考慮所遇到的阻力，要將成本降到最低，最好采用漸變式的變革而盡量避免采用“休克療法”。田園的提成制是和田園的企業(yè)文化及所倡導的企業(yè)價值觀相匹配的，有其生存的土壤，要完全改掉成本太高，但可以針對其存在的不足進行改良和優(yōu)化。公司到現(xiàn)在還是采用制成制，但對一些過程指標進行強化考核，如鋪貨率、柜臺陳列、逐月回款率、調(diào)貨率、退貨率、應收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)、品規(guī)利用率等，并將這些指標進行量化考核。公司在營銷人員的考核和酬薪設計方面已經(jīng)運用到數(shù)學模型和微積分，使得一些難以量化的指標也盡量量化。公司充分利用ERP信息化管理優(yōu)勢每周每月都對營銷人員進行考核，并將考核結(jié)果隨時通知營銷人員，這樣營銷人員就必須做好營銷過程，否則考核指標將不達標，對他的收入影響很大。國內(nèi)稍大規(guī)模的農(nóng)藥劑型企業(yè)現(xiàn)在可能僅田園一家仍在采用制成制，但是田園的營銷人員也是現(xiàn)在市場上最有積極性的營銷人員之一，這也說明管理模式?jīng)]有好壞之分，只有合適與不合適之分。
后記

　　廣西田園雖然在2008年已經(jīng)做到七個多億的回款，今年又在向新的目標邁進，又在向更高的“坎” 邁進。當前國內(nèi)農(nóng)藥劑型市場集中度不高，五六百億的市場有二千多家企業(yè)在做，相對國內(nèi)其它行業(yè)的集中度來說，這是一個過于分散的現(xiàn)狀。未來幾年國內(nèi)農(nóng)藥市場肯定有個重新洗牌的過程，行業(yè)的集中度應該借此而得到提高，在這場競爭中誰升起誰就是太陽！廣西田園也正在總結(jié)提煉低成本擴張模式，這種擴張模式一旦復制成功，則廣西田園必將邁向更高的目標！