時間： 2021-07-13
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一、 咨詢背景和經(jīng)營狀況初期分析
該集團創(chuàng)辦于80年代，是一家以建材貿易為龍頭、兼營工業(yè)制造及地產(chǎn)物業(yè)開發(fā)和管理的大型集團公司。經(jīng)過十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，業(yè)務不斷擴大，市場遍布中國大陸的華南、華東及華北地區(qū)，從業(yè)人員2800余人，代理的國外建材品牌多達二十余個。自96年起，該公司的建材銷售量及利潤以平均每月30%的速度增長，是大陸建材行業(yè)內優(yōu)質品牌材料的主要供應商，在珠三角地區(qū)設有五家大型建材超市。在建材業(yè)務發(fā)展的同時，該公司制造業(yè)（彩印和電子、塑膠五金）和地產(chǎn)也有很大的發(fā)展。
該公司雖然走上了持續(xù)穩(wěn)步的發(fā)展軌道，但由于人力資源的管理及開發(fā)跟不上公司的業(yè)務發(fā)展速度，且明顯滯后，導致自2000年起該公司的建材銷售增長速度開始下降。2001年人才因素成為阻礙該公司發(fā)展的根本問題，雖然該公司集團采取了不少措施，不斷招聘，廣納人才，但效果并不理想，且有些令人沮喪。2001年集團人才流失嚴重，當年人才流失率達35%，其中管理人員高達25％，特別奇怪的是，集團人力資源部經(jīng)理一年換了九個，而且勞資糾紛不斷，人才危機已顯端倪，對一個發(fā)展型的企業(yè)來說，這是一個危險信號，不及時解決，會削弱企業(yè)在市場上之競爭力，有時甚至會是致命的。
集團老板朱先生找到我們，希望我們幫他解決人才流失，留住優(yōu)秀人才問題。經(jīng)過長達一個月的診斷調研，我們發(fā)現(xiàn)：企業(yè)給員工的經(jīng)濟待遇并不差，企業(yè)平均薪酬在深圳絕對算得上是上游；員工的工作環(huán)境和福利待遇也很好。那為什么人才流失如此厲害呢？我們發(fā)現(xiàn)該集團在人力資源管理上存在一些問題：
1、該公司目前所面臨的企業(yè)發(fā)展與人才需求供需失調的問題，實際上是該公司走完第一階段創(chuàng)業(yè)之路后進入第二次創(chuàng)業(yè)階段人才價值觀的轉變問題。從最初將員工當作勞動力看待，變?yōu)閷T工當作人力資源看待，明確承認人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，同時對人才的管理亦從原來的人事管理提高到人力資源管理的高度。該公司發(fā)展的十六年正是這種人才觀念轉變的時期，涉及到對人的管理的方式、方法、政策措施上被動的地方太多，這亦是導致人才難招、難留的主要因素之一。
2、該公司發(fā)展前期以市場的開疆拓土為重，在內部人力資源管理與開發(fā)方面的投入相對不足，缺乏高素質的人力資源管理專業(yè)人才，致使該公司集團十八年來仍未建立起人力資源管理與開發(fā)的體系，未突破原有落后的人事管理模式。該公司的行政人事部屬于政策的執(zhí)行部門，只是被動的反映和執(zhí)行領導的決定，如機構調整、人事變動，一直在做打印任命書，傳達任命及調動檔案等事務，上層領導很少能夠征求到人事部的意見，人事部門無權參與決策，對員工的管理完全依靠強硬嚴格的制度約束，未強調全員管理和員工自我管理。
3、未從戰(zhàn)略上重視人力資源管理。企業(yè)的基本戰(zhàn)略決定著企業(yè)經(jīng)營活動的基本方針和方向，而人力資源戰(zhàn)略常常是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)高層決策者根據(jù)企業(yè)的人才觀、用人政策和對企業(yè)內外人力資源環(huán)境的分析確定的企業(yè)人力資源管理的目標與發(fā)展方向。然而我們診斷所獲信息表明該公司目前人力資源管理未被提到戰(zhàn)略管理的層面上。
?、?缺乏長期人力資源戰(zhàn)略思想與規(guī)劃，未發(fā)現(xiàn)帶有企業(yè)戰(zhàn)略性的人力資源管理文件。
?、?未有人力資源管理目標。人力資源管理的目標是為有效地達到企業(yè)的總體經(jīng)營目標所設置的，主要包括三個方面—直接目標（招攬培養(yǎng)人才）、具體目標（提高生產(chǎn)率）及最終目標（維持企業(yè)永續(xù)生存）。
③ 人才觀及人才標準模糊。人才觀不只是一句口號，它是帶有企業(yè)特色的實實在在的人才思想。人才標準是企業(yè)人才觀的具體反映，體現(xiàn)著企業(yè)用人特色。
二、項目目標：建立以價值觀為基礎的人才聘用體系
理由：
1、高績效企業(yè)多表現(xiàn)為人力資源規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的聯(lián)系緊密；
2、高績效企業(yè)中人力資源計劃偏重長期因素；
3、高績效企業(yè)多將不同工作的內容與職責明確規(guī)定；
4、高績效企業(yè)為員工提供多重升遷途徑；
5、高績效企業(yè)在晉升決策中的標準較明確；
6、高績效企業(yè)付出較大努力教育新員工認同企業(yè)的價值觀與行為準則；
7、高績效企業(yè)為員工提供寬廣的事業(yè)發(fā)展途徑；
8、高績效企業(yè)的績效考核偏向于長期標準；
9、高績效企業(yè)強調人才訓練與開發(fā)的長期目標；
10、高績效企業(yè)比低績效企業(yè)更注重對員工的長期聘用；
三、我們的解決思路
1、 組織架構梳理，設立人力資源部
該公司集團的人力資源管理工作以前歸入行政人事部，是個典型的事務性、服務性、決策執(zhí)行性部門。這使得人力資源管理的專業(yè)特點難以發(fā)揮，因此，我們建議設立人力資源部，專司集團人力資源管理及開發(fā)事宜。人力資源管理部門管理的是企業(yè)最核心的資源，不僅要執(zhí)行有關決策，更要參與有關決策的制定。在工作內容上除了傳統(tǒng)的人事管理內容以外，還包括根據(jù)企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及政策；從企業(yè)整體發(fā)展角度，提高企業(yè)人力資源素質，塑造符合企業(yè)發(fā)展需要的員工；對工作進行分析、設計、保證人盡其才，人盡其能；建議和管理企業(yè)文化等。
2、進行工作分析，明確用人標準
工作分析是通過一系列科學的方法系統(tǒng)地收集與職位有關的各種信息來確定每一職位應承擔的任務與責任，并描述工作條件，這是人力資源管理最基本的工作，它關系到員工招聘、考評、培訓等一系列人力資源的管理活動。該公司十八年來從未進行過深入仔細的工作分析，因此在職責設定方面不夠明確、不完備。職責不夠明確就會影響該職位員工履行該職位的權力與責任，造成工作結果不理想，而直接結果是招聘選拔標準不明。管理層多數(shù)反映，在該公司基層人員的入職條件偏低，這就為以后的人才培訓造成了一定的困難。領導認為素質、能力低的基層人員不足以向上培養(yǎng)，未能為內部人才培養(yǎng)打好基礎，導致人才儲備不足。錄用標準低，則培養(yǎng)潛力不足，錄用標準過高，人才久招不至。
3、新設計職位，明確職位職責
各種職位之間有相應的職級，從下向上構成職務階梯。一般來說，一個公司可劃分為管理職系（行政職系）、營業(yè)職系、技術職系、技能職系、事務職系等。任何公司的職務均可大致分為兩大職類，即管理職類與技術職類，而該公司以前只有管理職類，這導致員工晉升渠道少、發(fā)展空間有限，不利于留住人才。
4、設計結構化面試程序
面是的方式比技巧重要。該公司每年有將近二十場的人才招聘，錄用合格率很低，很多新員工干幾天，十幾天就走人，有的不適應自己走，有的不適合，公司讓他走。因為多數(shù)經(jīng)理不懂面試，未做準備，憑感覺。我們顧問幫助該企業(yè)設計了一套不同專業(yè)人士應聘的結構化程序。
5、以價值觀為基礎聘用人才
一個有才華的人才在別的公司干得好，不一定在我的公司干得好，反之，你不要的人可能會成為我們公司的明星，那是因為價值觀的問題。要想員工有獻身精神，優(yōu)秀人才干得久，價值觀起著重大作用。我們的措施是，將該公司的價值觀用通俗易懂的字語表達出來，我們的措施：
澄清公司的價值觀；
澄清公司的工作作風；
明確公司對人的要求細節(jié)；
對工作的真實預演；
6、內部選拔與建立人才技能庫
該公司的主要業(yè)務該公司的發(fā)展與人才供應失調，顯得人才儲備嚴重不足，其原因是公司在人才引進與人才培養(yǎng)方面失衡。企業(yè)發(fā)展所需的人才永遠離不開向外招聘與內部培訓兩條途徑。一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展兩方面不可偏頗，應平衡發(fā)展，因其各有利弊。內部培訓提升自己的員工來填補職位空缺，可以大大調動員工的積極性，能留住人才，穩(wěn)定員工隊伍，管理層能較準確地了解和估計員工的潛能，而外部招聘能給企業(yè)帶來新的思想觀念，激發(fā)老員工的活力。正常情況下，應優(yōu)先從內部選拔人才，競爭上崗，擇優(yōu)而用。具體措施：
實行空缺職位公告制度；
建立人才技能庫；
對員工進行職業(yè)生涯設計與規(guī)劃；
建立培訓開發(fā)體系。對全員的在職培訓缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，企業(yè)員工在職培訓教育，既是提高員工的工作技能、能力，改進其工作態(tài)度的有效方法，又是激勵員工的一種措施，還是企業(yè)灌輸經(jīng)營理念、價值觀的最佳途徑。
7、建立員工關系體系
-- -人力資源管理的基本職能和目標就是為企業(yè)的發(fā)展選才、用才、育才和留才，企業(yè)在這一系列的活動中都離不開與員工之間的思想交流。因為每個人因其家庭背景、教育程度、人生價值觀、目標、喜好、情緒、情感的不同產(chǎn)生差異性，要使全體員工將個人才能及潛力盡情發(fā)揮在工作上，企業(yè)必須加強與員工的思想交流，就公司的遠景規(guī)劃、價值觀和目標與員工溝通。溝通渠道與工作氣氛亦是該公司員工所關注的問題。具體措施：
加強跨部門之間的溝通；
增設員工的娛樂設施；
公司政策出臺前征求員工意見；
教員工學習壓力管理；
建立不以處罰為手段紀律措施；
四、實施效果
咨詢服務結束至今一年，三月初朱董事長從香港來大陸特地請我們公司曾經(jīng)為期服務的顧問到企業(yè)，做評估，結果是，2000年人員流失率下降到15％，管理人員流失率下降到8％，全集團員工滿意度比咨詢服務前期只有62％上升了20百分點，高達82.5％。朱總午餐酒席間，對我們的服務給予了充分的肯定，同時對下一步公司內部管理改善提出了新的需求。
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