組織管理咨詢、人力資源管理咨詢案例 | 佛山市某化工公司《執(zhí)行力組織建設(shè)》項(xiàng)目
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時(shí)間： 2022-04-21
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一、項(xiàng)目背景
該公司為民營(yíng)企業(yè)，集工、貿(mào)、物流于一體的化學(xué)品公司，生產(chǎn)銷售化學(xué)類產(chǎn)品，銷售額近1.5億，公司成立12年，在多次抓住機(jī)遇的前提下，每3年以翻番的銷售額加速成長(zhǎng)。2005年銷售額已達(dá)一億多，但利潤(rùn)較前下降。以主要產(chǎn)品利潤(rùn)下降為標(biāo)志，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。之前，由于企業(yè)的重點(diǎn)都放在業(yè)務(wù)方面，公司沒有重視管理方面，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，許多問(wèn)題凸現(xiàn)出來(lái)：銷售增幅降低，利潤(rùn)下降，職能管理混亂，員工士氣不高，人力缺乏，內(nèi)控體系、組織機(jī)構(gòu)等出了不同程度的問(wèn)題，各種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不能完成。公司領(lǐng)導(dǎo)也多次組織各管理層人員分析討論，商討解決之道，但每次討論都爭(zhēng)執(zhí)不下，紛紛指責(zé)與推諉，最后公無(wú)奈之余，公司總經(jīng)理決定，引進(jìn)專業(yè)咨詢公司幫助解決改變現(xiàn)狀。
該公司主要存在著如下問(wèn)題：
1)公司戰(zhàn)略目標(biāo)模糊，缺乏統(tǒng)一的發(fā)展認(rèn)識(shí)
2)組織體系混亂，不能發(fā)揮公司整體資源優(yōu)勢(shì)，組織權(quán)限過(guò)于集中，沒有恰當(dāng)授權(quán)。
3)部門職能不明確，權(quán)責(zé)不清，部門和員工處于一種茫然狀態(tài)
4）公司各部門之間的服務(wù)協(xié)作沒有形成合力
5）企業(yè)用人缺乏依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，憑各級(jí)管理者的個(gè)人喜好
6）業(yè)務(wù)的核心部門銷售部職能缺失
7）人力資源管理偏重于人事管理，力度弱，角色尷尬：
8)控制手段人格化，管理制度或者長(zhǎng)期缺失或者執(zhí)行不力
9)主業(yè)務(wù)流程及其它管理流程不明晰
10)非業(yè)務(wù)單位考核實(shí)行“打分制"，變成形式化、走過(guò)場(chǎng)、人情分，不能牽引員工努力工作；
11)薪酬分配已沒有依據(jù)，缺乏公平性
12)激勵(lì)缺乏有效性，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重：
13)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理不規(guī)范，安全事故發(fā)生率較高。
二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容
在掌握該公司初步需求的基礎(chǔ)上，我們對(duì)企業(yè)進(jìn)行了全面診斷，并出具了診斷報(bào)告及項(xiàng)目建議書，向企業(yè)作了全面的匯報(bào)，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合現(xiàn)階段的管理現(xiàn)狀，雙方確定了項(xiàng)目的內(nèi)容。
1)明確公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，為公司持續(xù)發(fā)展提供方向與指導(dǎo)，統(tǒng)一了各級(jí)管理人員的認(rèn)識(shí)
2)梳理與優(yōu)化組織架構(gòu)，完善組織職能
3)部門職責(zé)與權(quán)限梳理，明晰高層管理者之間的職責(zé)和各部門的職責(zé)，合理授權(quán)，權(quán)責(zé)對(duì)等，高層從日常的作業(yè)層面抽身出來(lái)，把主要精力放在公司的整體發(fā)展的決策上
4)進(jìn)行職位設(shè)計(jì)，建立職位標(biāo)準(zhǔn)
5)定崗定編，設(shè)計(jì)崗位竟聘方案
6)企業(yè)全套管理制度設(shè)計(jì)與優(yōu)化
7)企業(yè)全套業(yè)勢(shì)流程設(shè)計(jì)與憂化，以順暢運(yùn)作流程，強(qiáng)調(diào)職業(yè)思想
8)進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估
9)加強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的計(jì)劃和控制，強(qiáng)化目標(biāo)管理和績(jī)效考核
10)建立公平合理的薪酬體系與管理制度，適度向核心崗位傾斜
11)建立科學(xué)的人力資源體系，重點(diǎn)抓好人才的開發(fā)與培養(yǎng)
12)進(jìn)行以5S為手段的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的改善
三、項(xiàng)目開展過(guò)程中出現(xiàn)的難題與處理措施
由于長(zhǎng)期形成的口頭管理的習(xí)慣，在構(gòu)建執(zhí)行力組織的建設(shè)時(shí)，各級(jí)管理人員對(duì)公司能否按現(xiàn)代管理制度規(guī)范操作和項(xiàng)目設(shè)計(jì)后運(yùn)行是否真正能執(zhí)行持懷疑、觀望態(tài)度，甚至缺乏信心，在項(xiàng)目進(jìn)行中，中高層管理人員對(duì)公司指揮決策不按規(guī)定的組織指揮程序的工作習(xí)慣意見很大，彌漫著項(xiàng)目進(jìn)行不下去的預(yù)言，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的進(jìn)度，在這種情況下，我方咨詢?nèi)藛T進(jìn)行多層面、多層次的《構(gòu)建執(zhí)行力體系》的培訓(xùn)，首先達(dá)成思想上的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，同時(shí)，我們和公司高層協(xié)商，要求總經(jīng)理予以支持，采取邊學(xué)邊干的方法，邊設(shè)計(jì)，邊學(xué)習(xí)、邊落實(shí)，讓項(xiàng)目的每一步都得到執(zhí)行的體現(xiàn)。使公司各級(jí)管理人員和全體人員都感受到項(xiàng)目的影響力和效果，堅(jiān)定了項(xiàng)目推進(jìn)的信心，項(xiàng)目也得以穩(wěn)步推進(jìn)和落實(shí)。在總經(jīng)理的以身作則下，妥善解決了這一制約項(xiàng)目進(jìn)度的難題。
四、項(xiàng)目效果
該項(xiàng)目于2006年6月啟動(dòng)，至2006年11月項(xiàng)目全部設(shè)計(jì)完成，并進(jìn)入試運(yùn)行階段，各方面都取得了良好效果，對(duì)公司人員進(jìn)行了調(diào)整與優(yōu)化，提高了員工與職位的匹配度，尤其是構(gòu)建了良好的執(zhí)行力組織，打通了企業(yè)組織系統(tǒng)，順利實(shí)現(xiàn)了新舊機(jī)制的運(yùn)作切換，銷售額和利潤(rùn)得到了穩(wěn)步增長(zhǎng)，生產(chǎn)安全事故得到有效控制。
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