自2005年以來(lái)，中國(guó)的工程機(jī)械行業(yè)市場(chǎng)便進(jìn)入了戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，外資品牌卡特彼勒、小松、日立、大宇、愛(ài)茲等跨國(guó)企業(yè)紛紛進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)，要么成立合資公司，要么直接入股并購(gòu)，搶占山頭；國(guó)內(nèi)的三一重工、中聯(lián)重科、柳工機(jī)械、徐工機(jī)械等企業(yè)也強(qiáng)勢(shì)崛起，欲與外資品牌平分天下。

　　徐州，自古以來(lái)就是兵家必爭(zhēng)之地，從三國(guó)古戰(zhàn)場(chǎng)到臺(tái)兒莊大捷，從呂布、劉備到李宗仁等英雄豪杰，這個(gè)地方吸引了無(wú)數(shù)人的眼球。今天，我們?cè)俅螌⒛抗饩劢褂诖恕熘莺愓軐?zhuān)用車(chē)輛股份有限公司（簡(jiǎn)稱海倫哲），這家脫胎于江蘇機(jī)械研究所的轉(zhuǎn)制企業(yè)，和我們頗有淵源，從改制之初，我們之間便有過(guò)第一次的成功合作。隨著中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)狼煙四起、群雄逐鹿，海倫哲在這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中也坐立難安了，因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的蠶食，宏觀大環(huán)境的影響，海倫哲的市場(chǎng)份額猶如坐過(guò)山車(chē)一般，迅速跌入了低谷。在這個(gè)“前有狼，后有虎，中間還有一堆小老鼠”的混亂、惡性競(jìng)爭(zhēng)年代，海倫哲再次找到南方略，牽手合作，共赴難關(guān)，我們?yōu)楹愓茏隽艘韵聨撞绞崂恚?

　　第一步：聚焦主業(yè)，實(shí)施市場(chǎng)細(xì)分

　　沒(méi)有哪一項(xiàng)任務(wù)比聚焦主業(yè)對(duì)當(dāng)下的中國(guó)中小企業(yè)更具價(jià)值、更重要、更現(xiàn)實(shí)、更迫切，因?yàn)槲覀兂３Ｊ琴Y源不足的一方，是處于弱勢(shì)的一方。因此，我們只有集中有限的資源，用在最需要的地方，方能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。

　　過(guò)去，海倫哲依靠國(guó)有背景，見(jiàn)到市場(chǎng)上什么賺錢(qián)就做什么，隨著改革的深入，市場(chǎng)在資源配置中的主體地位作用更加明顯，這種見(jiàn)到什么賺錢(qián)就做什么的做法，分散了海倫哲有限的資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的累贅了。我們通過(guò)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行三天兩夜的研討，發(fā)現(xiàn)海倫哲的優(yōu)勢(shì)是在高空作業(yè)車(chē)和電力車(chē)方面，其他的吊車(chē)、消防車(chē)等工程機(jī)械作業(yè)車(chē)并不是海倫哲的強(qiáng)項(xiàng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的當(dāng)下，過(guò)分發(fā)展其他業(yè)務(wù)反而會(huì)影響海倫哲的主業(yè)。為此，我們對(duì)海倫哲當(dāng)前業(yè)務(wù)單元的發(fā)展重新進(jìn)行了定位，如圖9-1所示，以構(gòu)建層次清晰、定位明確的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組合，確保海倫哲未來(lái)可持續(xù)性發(fā)展。

　　圖9-1 海倫哲的業(yè)務(wù)發(fā)展定位圖

　　對(duì)于其中的高空作業(yè)車(chē)，我們要求其做到內(nèi)練基本功、外修形象墻。何謂內(nèi)練基本功呢？就是構(gòu)建和完善過(guò)程管控；建立人才通道管理，構(gòu)建比較完善的拉力、壓力、活力機(jī)制，結(jié)合公司企業(yè)文化，提升團(tuán)隊(duì)的融合和活力；提升產(chǎn)品品質(zhì)，完善公司產(chǎn)品線，結(jié)合公司的優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力，拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。而外修形象墻就是指精耕電力市場(chǎng)，樹(shù)立高空作業(yè)車(chē)最大供應(yīng)商的地位，不給任何對(duì)手機(jī)會(huì)。

　　相較于高空作業(yè)車(chē)，海倫哲的電力車(chē)則起步較晚，發(fā)展緩慢，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理不夠完善。有鑒于此，南方略要求海倫哲在電力車(chē)方面要做到：繼續(xù)鎖定電力大客戶，強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)與多個(gè)省、市電力公司的關(guān)系突破；不斷提升營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的業(yè)務(wù)拓展能力，并用良好的動(dòng)力機(jī)制和管理平臺(tái)做保證。為了讓其更好的落實(shí)我們制定的電力車(chē)發(fā)展思路，我們?yōu)槠渲贫巳齻€(gè)方面的強(qiáng)化要求措施，如圖9-2所示。

　　圖9-2海倫哲電力車(chē)業(yè)務(wù)發(fā)展強(qiáng)力措施圖

　　第二步：關(guān)系捆綁，共同擔(dān)當(dāng)

　　臺(tái)灣人文大師柏楊寫(xiě)過(guò)一本叫做《丑陋的中國(guó)人》一書(shū)，書(shū)中對(duì)中國(guó)人的丑陋一面、劣根性進(jìn)行了無(wú)情的批判，這種批判絲絲入骨，讀來(lái)句句讓人驚心。其中有一個(gè)觀點(diǎn)便是中國(guó)人缺乏信仰，沒(méi)有契約精神，不遵守規(guī)章制度。

　　同樣，在商道里面，這種劣根性也體現(xiàn)得淋漓盡致，大多數(shù)商人都見(jiàn)利忘義、見(jiàn)錢(qián)眼開(kāi)，有契約不遵守而是搞關(guān)系。很多企業(yè)掌門(mén)人深知中國(guó)人的這種弱點(diǎn)與頑疾，便在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，相互之間建立同盟，實(shí)現(xiàn)利益均沾，共同擔(dān)當(dāng)。而海倫哲便把這種利益同盟發(fā)揮到了極致，我們都知道高空作業(yè)車(chē)、電力車(chē)的目標(biāo)客戶都是市政工程監(jiān)管部門(mén)和各地的電力部門(mén)，這些部門(mén)大多是企事業(yè)單位，一般的企業(yè)很難將產(chǎn)品做進(jìn)去，產(chǎn)品做不進(jìn)去，企業(yè)便很難得到發(fā)展。于是，海倫哲便和各地的電力公司成立合資子公司，共同經(jīng)營(yíng)與維護(hù)，分享經(jīng)營(yíng)的成果，這種關(guān)系捆綁如圖9-3所示。

　　圖9-3 海倫哲與客戶實(shí)行關(guān)系捆綁圖

　　這樣做的好處主要有以下幾點(diǎn)：第一，最大限度的降低了風(fēng)險(xiǎn)；第二，順利地切入了當(dāng)?shù)氐碾娏κ袌?chǎng)；第三，通過(guò)傍大款樹(shù)立了品牌效應(yīng)；第四，進(jìn)一步加深了合作關(guān)系，真正做到了不同行業(yè)之間的歃血同盟。

　　第三步：直銷(xiāo)為主，分銷(xiāo)創(chuàng)新

　　在工業(yè)品企業(yè)發(fā)展的前期營(yíng)銷(xiāo)中，為了解決企業(yè)品牌的信任問(wèn)題，用戶與生產(chǎn)廠家都愿意直接接洽，以便獲得產(chǎn)品在技術(shù)、質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等方面的直接保障。主觀上，直銷(xiāo)的形式易于建立直接的信任關(guān)系。但是當(dāng)這個(gè)工業(yè)品品牌具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)具有一定規(guī)模、產(chǎn)品具有一定市場(chǎng)份額、目標(biāo)用戶群規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，單一的直銷(xiāo)形式就無(wú)法滿足覆蓋市場(chǎng)、提升銷(xiāo)量、贏得競(jìng)爭(zhēng)的需要了，應(yīng)該進(jìn)行渠道拓展的嘗試，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式的轉(zhuǎn)型。

　　華為從最初創(chuàng)業(yè)起，很長(zhǎng)一段時(shí)間都把直銷(xiāo)作為自己唯一的銷(xiāo)售渠道的。在企業(yè)形成一定的規(guī)模，再加上正式向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻之后，發(fā)現(xiàn)隨著客戶群體的不斷擴(kuò)大，企業(yè)需要一種能為不同的客戶提供有針對(duì)性的全面的產(chǎn)品解決方案，因此，華為果斷地改變了直銷(xiāo)方式，雖然直銷(xiāo)一直是華為銷(xiāo)售生命線的渠道策略，轉(zhuǎn)而尋求制定一條新的銷(xiāo)售渠道。經(jīng)過(guò)不斷的完善改革，最終形成了今天的分銷(xiāo)商供應(yīng)渠道模式。 同樣，作為世界500 強(qiáng)的卡特彼勒和小松制作所，以及中國(guó)最大的印刷企業(yè)勁嘉科技等，都是通過(guò)渠道的變革實(shí)現(xiàn)了對(duì)新市場(chǎng)、新客戶和無(wú)法突破客戶的牢固占有等。

　　海倫哲之前一直正確地堅(jiān)持直銷(xiāo)渠道的拓展和經(jīng)營(yíng)，這為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，提升了品牌競(jìng)爭(zhēng)力。但也同樣面臨著一些區(qū)域的市場(chǎng)拓展較慢、公司管理難度加大、管理成本較高、新市場(chǎng)開(kāi)拓等問(wèn)題。為了進(jìn)一步提高海倫哲的成交率，我們對(duì)海倫哲現(xiàn)有直銷(xiāo)模式優(yōu)化升級(jí)為“456模式”，主要包含4個(gè)關(guān)鍵客戶關(guān)系突破工作、5個(gè)信息處理工作、6個(gè)成交關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如圖9-4所示。

　　圖9-4 海倫哲的直銷(xiāo)“456優(yōu)化升級(jí)模式”圖

　　而在產(chǎn)品分銷(xiāo)上，南方略工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)咨詢團(tuán)隊(duì)為海倫哲確立在客戶所在地建立銷(xiāo)售子公司，利用銷(xiāo)售子公司，捆綁客戶、行業(yè)優(yōu)秀人才、內(nèi)部?jī)?yōu)秀業(yè)務(wù)人員、代理商，使之成為利益共同體；或利用客戶三產(chǎn)公司進(jìn)行分銷(xiāo)。海倫哲的分銷(xiāo)創(chuàng)新模式如圖9-5所示。

　　圖9-5  海倫哲的分銷(xiāo)創(chuàng)新模式圖

　　通過(guò)實(shí)施直銷(xiāo)，海倫哲最大限度的下沉了渠道，減少了中間環(huán)節(jié)，提高了各項(xiàng)政策從下達(dá)到執(zhí)行之間的效率。同時(shí)，通過(guò)實(shí)施銷(xiāo)售捆綁既傳導(dǎo)了壓力，也留住了各種優(yōu)秀人才，更瓜分了客戶的市場(chǎng)，真正實(shí)現(xiàn)了“一箭三雕”的作用。

　　第四步：360°客戶關(guān)系管理

　　在過(guò)去的發(fā)展歷程中，海倫哲憑借公司領(lǐng)導(dǎo)的正確決策和全體員工的努力奮斗，其產(chǎn)品在專(zhuān)用車(chē)市場(chǎng)上（尤其是高空作業(yè)車(chē)）已經(jīng)取得了優(yōu)異的成績(jī)。然而，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、行業(yè)的進(jìn)步及成熟，市場(chǎng)正朝著更加成熟、競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的方向前進(jìn)。海倫哲也正面臨著極大的挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)中最為關(guān)鍵和重要的就是——如何進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展思路的發(fā)展和轉(zhuǎn)變。

　　“如何建立新的業(yè)務(wù)拓展模式？”這個(gè)問(wèn)題也已經(jīng)成為海倫哲未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵之所在。而要解決海倫哲未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展模式的問(wèn)題，我們需要面對(duì)和解決以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

　　a.海倫哲當(dāng)前業(yè)務(wù)模式的優(yōu)點(diǎn)是什么？有什么不足？

　　b.行業(yè)中業(yè)務(wù)模式的發(fā)展趨勢(shì)如何？

　　c.海倫哲應(yīng)該設(shè)計(jì)何種業(yè)務(wù)模式以順應(yīng)行業(yè)的發(fā)展、應(yīng)對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)挑戰(zhàn)？

　　我們通過(guò)內(nèi)診外調(diào)，發(fā)現(xiàn)海倫哲的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)仍然采取一種原始的單兵作戰(zhàn)、單點(diǎn)開(kāi)發(fā)的方式，這種方式在海倫哲前期發(fā)展過(guò)程中確實(shí)起到了關(guān)鍵性作用。然而，隨著行業(yè)的不斷成熟和發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)面臨越來(lái)越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。原有的較為原始的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式難以整合公司、部門(mén)甚至員工之間的優(yōu)勢(shì)資源，單兵作戰(zhàn)、單點(diǎn)開(kāi)發(fā)的模式已經(jīng)開(kāi)始顯示其在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)中的瓶頸。

　　于海倫哲而言，為迎接未來(lái)市場(chǎng)所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該開(kāi)發(fā)一種新的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式以替代當(dāng)前較為陳舊的模式，這也是海倫哲企業(yè)成長(zhǎng)的必由之路。

　　方法總比問(wèn)題多，只要問(wèn)題出現(xiàn)，必然就有解決問(wèn)題的方法，只是結(jié)果的性質(zhì)有好有壞而已。為適應(yīng)未來(lái)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及企業(yè)的發(fā)展，我們?yōu)楹愓苤贫宋磥?lái)一段時(shí)間的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式：360°客戶關(guān)系管理+信息支撐平臺(tái)構(gòu)建。

　　與海倫哲原有業(yè)務(wù)拓展模式不同的是，新的業(yè)務(wù)管理模式以海倫哲最重要的資源——客戶——為關(guān)注中心及著力點(diǎn)，通過(guò)拜訪覆蓋、邀請(qǐng)?jiān)L問(wèn)、技術(shù)研討、聯(lián)誼交流、項(xiàng)目銷(xiāo)售、交付協(xié)調(diào)、維修服務(wù)等一系列標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程的打造，努力塑造海倫哲“一切為了客戶”的業(yè)務(wù)發(fā)展理念，將客戶的滿意度作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心理念，從而提高客戶滿意度，將與客戶之間的關(guān)系做深、做實(shí)。

　　除此之外，為進(jìn)一步有效開(kāi)展客戶關(guān)系管理工作，我們還為海倫哲打造了后臺(tái)信息支撐平臺(tái)，通過(guò)各種途徑的信息收集、匯總、整理，以盡量全面地掌握客戶信息，為業(yè)務(wù)人員的相關(guān)決策做好信息方面的支撐，以有利于業(yè)務(wù)員開(kāi)拓市場(chǎng)，服務(wù)客戶，最終提高客戶對(duì)海倫哲的滿意度，加強(qiáng)雙方進(jìn)一步合作的意向。眼界決定境界，專(zhuān)注鑄就輝煌。海倫哲通過(guò)引進(jìn)我們的系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)及解決方案營(yíng)銷(xiāo)，成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型、升級(jí)。當(dāng)2008年政府4萬(wàn)億元投資“鐵公雞”的時(shí)候，工程機(jī)械行業(yè)的許多企業(yè)紛紛擴(kuò)大產(chǎn)能、增加產(chǎn)品線，在短時(shí)間內(nèi)得到了較大的發(fā)展。但從今天來(lái)看，盲目的上馬各種項(xiàng)目，必然造成產(chǎn)能的過(guò)剩、惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)，如今工程機(jī)械行業(yè)的許多企業(yè)都處于極端艱難時(shí)期，有規(guī)模和資產(chǎn)大如牛的三一、星馬，也有小如螞蟻的其他工程機(jī)械企業(yè)，無(wú)一不是在艱難度日。

　　東邊日出西邊雨，道是無(wú)晴卻有晴。海倫哲專(zhuān)注于高空作業(yè)車(chē)和電力車(chē)等細(xì)分領(lǐng)域，迅速在該領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了做大做強(qiáng)，并且于2009年在深圳創(chuàng)業(yè)板成功實(shí)現(xiàn)了上市，股價(jià)一路飆升。