廣東肇慶星湖生物科技股份有限公司，由原國有企業(yè)肇慶味精廠改制而來，是廣東省首批八家股份制企業(yè)之一，1994年于上海證券交易所掛牌上市。公司以成為中國生物化工行業(yè)的領(lǐng)先者為目標(biāo)，發(fā)展以微生物、生化和生物化工為核心技術(shù)的生物高科技工農(nóng)醫(yī)產(chǎn)品，并全力構(gòu)筑全國及世界市場營銷大網(wǎng)絡(luò)，塑造了“星湖”和“粵寶”等知名品牌。是一個(gè)工農(nóng)醫(yī)產(chǎn)品系列化、產(chǎn)業(yè)多元化、具有強(qiáng)大國際競爭實(shí)力的大型生物工程企業(yè)集團(tuán)。

　　隨著市場的進(jìn)一步開闊，業(yè)務(wù)量也持續(xù)穩(wěn)定的上升，由此帶來的人員管理、薪酬、績效體系等一些方面的問題逐漸露出水面，老舊的內(nèi)部管理思想已經(jīng)難以支撐星湖的發(fā)展需要。為了公司更加穩(wěn)定迅速的發(fā)展，公司決定首先在內(nèi)部進(jìn)行一場人力資源管理的變革，建立以調(diào)動(dòng)員工積極性為目的的績效激勵(lì)體系。在這樣的背景下，2012年12月27日下午三點(diǎn)，肇慶市星湖生物科技股份有限公司的會(huì)議室里，深圳南方略國際營銷&品牌咨詢機(jī)構(gòu)項(xiàng)目組與星湖公司高層管理人員正式開展了咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。在會(huì)議上，星湖公司鄒總經(jīng)理對(duì)公司現(xiàn)狀進(jìn)行了介紹，表明了公司整體壓力與激勵(lì)力度不夠，需要更好的激勵(lì)機(jī)制，希望通過南方略專家組對(duì)星湖的內(nèi)部管理及薪酬績效體系作出優(yōu)化調(diào)整，提供優(yōu)質(zhì)的解決方案。

 

　　明確了星湖對(duì)績效考核體系的需求，針對(duì)星湖績效考核及薪酬結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，南方略項(xiàng)目組展開了星湖公司內(nèi)部調(diào)查診斷，對(duì)于目前的績效考核體系的不足做出了總結(jié)剖析。

 

　　星湖科技雖已初步建立起了自己的考核體系，對(duì)員工的工作起到了一定的指導(dǎo)作用，但主要考核指標(biāo)過于單一，績效考核管理層次基本上仍處于目標(biāo)管理評(píng)價(jià)層次。由于僅僅考核資金回籠額這一指標(biāo)，出現(xiàn)了銷售人員為了達(dá)到銷售計(jì)劃、提高資金回籠，而在價(jià)格等方面作出巨大讓步這一現(xiàn)象，從而使得很多產(chǎn)品以低于市場平均水平的價(jià)格賣出。通過對(duì)目標(biāo)的設(shè)定分解，考核員工對(duì)于設(shè)定目標(biāo)的完成情況，導(dǎo)致了不易反映員工的工作狀態(tài)，整體執(zhí)行的效果不高的結(jié)果。

 

　　星湖績效考核體系雖然在一定程度上起到了反應(yīng)員工業(yè)務(wù)優(yōu)劣的作用，但是考核結(jié)果的運(yùn)用并不全面，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用亦不明顯。表現(xiàn)好的沒有得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，表現(xiàn)差的也沒有受到相應(yīng)的處罰。較為固定的薪資結(jié)構(gòu)使得員工普遍認(rèn)為干好干壞都一個(gè)樣，員工不了解自身績效被認(rèn)可的程度，因此在一定程度上影響了部分員工的工作積極性。

 

　　在星湖績效考核體系中，往往只是通過其審計(jì)部對(duì)各員工的最終結(jié)果進(jìn)行主觀評(píng)判，缺乏依據(jù)，相對(duì)執(zhí)行比較獨(dú)立，在溝通反饋、規(guī)范化、制度化方面有所欠缺。整個(gè)績效考核過程缺乏對(duì)考核指標(biāo)完成情況的跟蹤、檢查，缺乏員工的反饋和參與，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。員工往往不知道為什么自己績效考核結(jié)果優(yōu)秀或者不合格，亦無法發(fā)現(xiàn)自身問題，不能得到直接上級(jí)或者考核單位對(duì)自己的評(píng)價(jià)輔導(dǎo)，在績效改進(jìn)方面更是難以實(shí)現(xiàn)，不利于員工個(gè)人的積極發(fā)展。

 

　　隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，目前的考核體系不科學(xué)、不完善，不適應(yīng)公司發(fā)展需要。在組織協(xié)作上高度集權(quán)管理，中層和基層人員權(quán)限較小，從而產(chǎn)生即使努力也無法做出積極改變的風(fēng)氣，人員較為散漫懶惰。同時(shí)相關(guān)管理制度流程沒有即使制定或得不到具體落實(shí)，較為形式化。公司員工不能合理流動(dòng)，長期的風(fēng)氣導(dǎo)致積累了部分并不需要的低能人才，缺乏創(chuàng)新意識(shí)及新鮮文化，無法做到優(yōu)勝劣汰、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。

 

　　績效管理的理想效果，從基層到高層來講是為了使員工獲得有效激勵(lì)、壓力與拉力并存，使管理層能夠?qū)⒖冃Ч芾沓蔀閷?duì)員工的有效管理手段，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠得到保證及支撐。星湖的績效管理職能在整個(gè)績效活動(dòng)中未能充分發(fā)揮其作用，其工作方法較為單一落后，整體效果并不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

 

　　薪酬策略的選擇，應(yīng)針對(duì)不同的崗位，體現(xiàn)出對(duì)員工工作內(nèi)容的激勵(lì)導(dǎo)向。對(duì)于銷售公司來說，員工的主要收入應(yīng)當(dāng)業(yè)績提成部分，而不是基本工資，星湖目前絕大部分員工相對(duì)于同地區(qū)、同行業(yè)來講基本工資偏高，而銷售提成在完成基本任務(wù)的情況下，最高設(shè)置兩倍封頂。因此薪資水平?jīng)]有拉開距離，無法起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用，同時(shí)也沒有很好的體現(xiàn)出銷售人員的工作價(jià)值與貢獻(xiàn)度，從而導(dǎo)致了一定程度的“倒掛”現(xiàn)象。

　　星湖目前的績效管理體系中存在較大的問題，如何在接下來的工作中對(duì)癥下藥，扭轉(zhuǎn)星湖績效管理及薪資結(jié)構(gòu)的混亂狀態(tài)，星湖生物如何走出績效管理泥潭。

 

　　建立完善的績效考核流程及制度，規(guī)范績效考核活動(dòng)過程。不斷完善、優(yōu)化績效管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過績效的持續(xù)改進(jìn)推動(dòng)公司全面管理的提升?？冃Э己瞬粌H僅包括對(duì)過程的精細(xì)管控，還包括對(duì)績效考核結(jié)果的反饋及改進(jìn)，注重績效考核過程中考核單位與被考核單位的溝通。同時(shí)加強(qiáng)星湖績效考核的結(jié)果運(yùn)用亦勢在必行。

 

 

 

 

　　改變績效考核對(duì)員工影響消極的局面，強(qiáng)化績效考核結(jié)果的應(yīng)用，可以用于員工收入、崗位調(diào)整、培訓(xùn)提升等多方面，以提高激勵(lì)約束作用。

　　將員工的薪酬、業(yè)務(wù)提成、年終獎(jiǎng)等涉及到根本利益的內(nèi)容與績效考核結(jié)果掛鉤，拉開同級(jí)別員工的薪資差距。讓業(yè)務(wù)優(yōu)秀、對(duì)公司貢獻(xiàn)度高的員工能夠拿到更豐厚的回報(bào)，有利于公司留住業(yè)務(wù)型人才，同時(shí)亦能激勵(lì)業(yè)務(wù)不太理想的員工。公司對(duì)長期表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行定向培養(yǎng)，建立中、基層管理人才庫?！　　　⊥瑫r(shí)注重員工個(gè)人素質(zhì)及職業(yè)技能的培訓(xùn)，將其作為公司福利的表現(xiàn)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異、有進(jìn)取心的員工開放培訓(xùn)基金，提升個(gè)人核心競爭價(jià)值。

 

　　星湖目前考核指標(biāo)單一、難以反映業(yè)務(wù)活動(dòng)過程，應(yīng)當(dāng)針對(duì)銷售人員崗位的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)符合崗位特點(diǎn)的考核方式、考核指標(biāo)、考核周期。

　　對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施人員實(shí)行月度、年度考核，業(yè)務(wù)管理人員實(shí)行季度、年度考核相結(jié)合的方式，通過建立科學(xué)合理的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)庫，根據(jù)崗位職責(zé)、工作重點(diǎn)、年度計(jì)劃等選擇具體考核指標(biāo)，引導(dǎo)工作重心，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。

 

　　針對(duì)不同職務(wù)不同崗位，選擇合理薪酬策略定位。星湖的薪酬結(jié)構(gòu)較為混亂，業(yè)務(wù)人員的固定工資成分過高，提成部分相對(duì)較低，對(duì)于銷售崗位來說是十分不合理的。同時(shí)薪酬結(jié)構(gòu)并沒有建立起級(jí)序，員工做得好或壞沒有薪酬的調(diào)整，其業(yè)績能力跟薪酬水平毫不相干，造成了員工對(duì)工作的積極性不高，為了完成業(yè)務(wù)量而在其他方面大打折扣，量上去但是利潤收不回來的情況比較常見。

　　對(duì)這種不健康的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)做出變革。首先，在整體上選擇混合策略，針對(duì)不同的崗位采用不同的薪酬水平策略。銷售崗位采用市場跟隨策略，略高于行業(yè)平均水平，而銷售后勤崗位則采用成本導(dǎo)向策略，不考慮市場和競爭對(duì)手的薪酬水平，只考慮內(nèi)部的支付能力和成本節(jié)約；其次，調(diào)整現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，選擇高激勵(lì)、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的高彈性薪酬結(jié)構(gòu)，降低業(yè)務(wù)員固定收入，提高業(yè)務(wù)提成比例，激勵(lì)員工提高業(yè)績；最后，建立薪酬等級(jí)，建立薪酬調(diào)整的級(jí)序，以績效考核結(jié)果對(duì)員工工資級(jí)別進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，拉開員工薪資差距，賞優(yōu)罰劣，形成良好的激勵(lì)體制及健康的競爭環(huán)境。

 

　　偉大的公司背后，總有一個(gè)優(yōu)秀的管理體系支撐。在當(dāng)今以人才為第一要素的環(huán)境下，內(nèi)部管理以績效體系為重中之重，好的績效體系能夠留住人才、吸引人才，既給予員工業(yè)績壓力，又承諾員工高度回報(bào)，培養(yǎng)員工忠誠度、激發(fā)員工積極性、創(chuàng)建內(nèi)部健康競爭機(jī)制。只有建立科學(xué)、高效的績效與薪酬管理系統(tǒng)，星湖生物才能走出績效管理泥潭，打破現(xiàn)狀，躍上事業(yè)更高峰。