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戰(zhàn)略人力資源管理咨詢案例 | 深圳市某公司戰(zhàn)略人力資源管理咨詢案例

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時間：  2021-10-15 瀏覽人數(shù)：  0

　　一、項目背景：
　　
　　公司是一家國有企業(yè)，于2004年12月成立，由本市四家主要運營商投資組建。經(jīng)營范圍為智能IC卡的開發(fā)、制作、銷售、應(yīng)用、充值；電子交易收費系統(tǒng)相關(guān)配套設(shè)備的技術(shù)開發(fā)等，為市民出行、生活創(chuàng)造更為快捷、便利的條件。
　　
　　公司于2006年1月開始發(fā)卡量不斷增加，政府也非常重視該企業(yè)的發(fā)展。但國有管理體制形成的積弊，導(dǎo)致企業(yè)員工隊伍的積極性和創(chuàng)造性不足，辦事效率低下、人浮于事、企業(yè)缺乏活力等國企病日益明顯，在意識到人力資源管理已成為制約企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的桎梏的情況下，公司決定啟動戰(zhàn)略人力資源管理咨詢項目，建立一套科學(xué)化、規(guī)范化的人力資源管理體系，提升企業(yè)整體人力資源管理水平，吸引和保留高素質(zhì)人才，促進經(jīng)營效益增長，以適應(yīng)企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的需要。
　　
　　二、企業(yè)面臨的問題：
　　
　　通過各層級人員訪談和問卷調(diào)查，南方略人力資源管理咨詢團隊認為目前由于政府政策、市場環(huán)境以及內(nèi)部機制等因素的綜合影響，公司正處于優(yōu)化內(nèi)部機制、整合資源要素的變革時期。問題主要集中反映在：
　　
　　1.公司發(fā)展缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，戰(zhàn)略沒有落地，未能轉(zhuǎn)化為明確、有效的行動方案，不能成為全體員工努力的行動指南；
　　
　　2.公司未建立目標管理體系，經(jīng)營目標不能有效落地，缺乏工作的有效指導(dǎo)與牽引；
　　
　　3.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不規(guī)范，分工有交叉，管理關(guān)系不清晰，組織功能定位模糊，職能缺損，存在責(zé)任真空地帶；
　　
　　4.職位設(shè)置十分簡化，缺乏依據(jù)和科學(xué)方法，不能做到效率與工作量的平衡；
　　
　　5.缺乏系統(tǒng)的職位分析，職位分析結(jié)果簡單，不能為工作提供牽引與指導(dǎo)作用；
　　
　　6.公司人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，難以履行企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作；
　　
　　7.人員招聘與調(diào)配不規(guī)范，缺乏相關(guān)標準，依據(jù)個人經(jīng)驗，不能實現(xiàn)良好的人崗匹配；
　　
　　8.培訓(xùn)工作較為欠缺，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，不能為工作的開展與實施提供幫助；
　　
　　9.沒有進行系統(tǒng)的人才培養(yǎng)，沒有建立后備人才培養(yǎng)隊伍，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展；
　　
　　10.目前的薪酬忽略了崗位的內(nèi)在價值，與工作業(yè)績的聯(lián)系也不緊密，平均主義現(xiàn)象較為普遍；
　　
　　11.與同行業(yè)對比來看，公司總體的工資標準屬于中等，目前的主要焦點是由于個人收入與所創(chuàng)造的價值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不公平感和自我不公平感；
　　
　　12.績效管理僅停留在績效考核上，績效考核結(jié)果未能有效運用，并且考核缺乏客觀的衡量方式，不能真正反映員工的實際績效，員工對績效考核的認同度低。
　　
　　三、解決方案：
　　
　　針對企業(yè)的行業(yè)背景、企業(yè)特點，我們通過多維度調(diào)查問卷、資料分析、訪談等方式對企業(yè)現(xiàn)狀進行全方位的診斷與分析。充分挖掘企業(yè)目前所存在的人力資源管理問題的深層原因，診斷出人力資源管理的核心問題，提出符合企業(yè)現(xiàn)狀并支持企業(yè)戰(zhàn)略實施的解決方案：
　　
　　1.明晰企業(yè)愿景、使命以及戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)內(nèi)部進行充分溝通與傳達。
　　
　　2.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以職能專業(yè)化為原則，兼顧分工與協(xié)調(diào)，結(jié)合企業(yè)特點設(shè)置部門。
　　
　　3.提高人力資源工作定位，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略實施層面，進行整體全面系統(tǒng)的規(guī)劃并有計劃開展，明確階段目標，保證實施進度
　　
　　4.依據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)，以公司的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，明確界定各部門的職能范圍。
　　
　　5.進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效地進行崗位分工
　　
　　6.根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及所需人才的來源，結(jié)合崗位素質(zhì)能力要求，設(shè)計競聘方案，明確人員選用標準，規(guī)范競聘過程。
　　
　　7.結(jié)合企業(yè)特點，并參照行業(yè)水平，根據(jù)崗位不同特性有針對性地進行薪酬激勵機制的設(shè)計；
　　
　　8.通過崗位價值評估構(gòu)建崗位級別體系，突出不同崗位之間責(zé)任與貢獻的差別，實現(xiàn)以崗定薪、崗變薪變，合理拉開薪酬差距，實現(xiàn)真正的內(nèi)部公平；
　　
　　9.綜合運用價值鏈、平衡計分卡、KRA/KPI等方法和工具，建立保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的全面業(yè)績評價指標體系，層層落實分解到各部門以及關(guān)鍵崗位，同時對業(yè)績的現(xiàn)狀與改進的目標進行了評估與設(shè)定， 將企業(yè)壓力有效傳遞到各個層面。
　　
　　四、方案實施：
　　
　　通過兩個月與客戶的一同工作、研討、實施，顧問組有計劃有步驟的按項目實施內(nèi)容提供相關(guān)的培訓(xùn)，一方面幫助客戶建立了適應(yīng)企業(yè)實際情況的人力資源管理體系，另一方面也通過培訓(xùn)、研討等方式，將管理技能傳遞給對方，在各個層面上幫助企業(yè)相關(guān)人員掌握并使用國際上先進的作業(yè)方法，實現(xiàn)從咨詢公司向企業(yè)全面的“知識轉(zhuǎn)移”，讓企業(yè)在今后遇到同樣問題的時候能夠依靠自己的力量解決，增強自身可持續(xù)發(fā)展的能力。
　　
　　五、實施成效：
　　
　　1.各級員工理解并認可企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標。
　　
　　2.調(diào)整后的機構(gòu)更加精干、高效，職能分工更加明確，組織運行更順暢。
　　
　　3.新的職能職責(zé)體系更加明確、細化、專業(yè)，而且充分注重到了各個崗位之間的流程接口，避免了以往存在的許多工作界定不清、出現(xiàn)空檔或重疊的地帶。
　　
　　4.統(tǒng)過工作分析和職位說明書撰寫，員工對自己的職責(zé)有了更清楚地認識，特別是中層管理人員對自己的角色有了重新定位，對自己的職責(zé)更加明確，開始由被動接受指令轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃铀伎迹ぷ鞯闹鲃有院蛣?chuàng)造性得到發(fā)揮。
　　
　　5.招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運作，實現(xiàn)了良好的人崗匹配。
　　
　　6.對培訓(xùn)工作的組織、管理、評估等過程的規(guī)范，為企業(yè)不同崗位的員工提升素質(zhì)和工作技能的提高提供支持，員工能力得到不斷提升。
　　
　　7.企業(yè)以數(shù)字說話、依業(yè)績自省，一方面將管理層從天天救火中解脫出來，另一方面形成了一種自我持續(xù)改善的機制，提高了企業(yè)執(zhí)行力。
　　
　　8.通過薪酬管理系統(tǒng)的建立，明確了各職位的薪酬范圍，以及員工薪酬與公司整體績效、員工績效的關(guān)系，牽引員工努力實現(xiàn)企業(yè)的整體績效。
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