人力資源管理咨詢案例 | 云南省某集團公司《組織與人力資源管理》項目
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時間： 2022-01-06
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一、項目背景
該集團公司經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、化工、藥業(yè)、材料加工（有機、無機、金屬領(lǐng)域）、純凈水、等多個領(lǐng)域，集成技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，集團下屬八家獨立公司，經(jīng)營領(lǐng)域多元化，經(jīng)營收入十多億元，現(xiàn)有員工800余人。隨著集團的發(fā)展與壯大，內(nèi)部矛盾越來越突出，近兩年，業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑趨勢，成本大幅度上升，高端人才不斷離職，集團也采取了各種措施，但效果不好，經(jīng)集團董事會決定，借助專業(yè)咨詢公司來解決企業(yè)存在的問題，第一期以集團總部及材料公司作為試點，并定期向董事會匯報項目的進展狀況，項目取得成功后，再啟動第二期項目，在集團其他公司推廣。
該集團主要存在著如下問題：
1)集團戰(zhàn)略不清晰，發(fā)展方向不明確，業(yè)務(wù)重點不明確，資源有效利用率低；
2)集團對下屬單位管控模式不清晰，權(quán)限不明，不能對下屬企業(yè)進行良好的監(jiān)控與指導(dǎo)；
3)組織體系混亂，不能發(fā)揮集團整體資源優(yōu)勢；
4)組織職能缺損，管理漏洞多；
5)部門功能定位不準確，職責不清；
6)職位設(shè)置不合理，因人設(shè)崗現(xiàn)象明顯，機關(guān)人員龐大，人浮于事；
7)企業(yè)用人缺乏依據(jù)和標準，“官本位”現(xiàn)象突出，專業(yè)人員不安心本職工作，都想進機關(guān)；
8)辦公室“政治”現(xiàn)象明顯，資源內(nèi)耗現(xiàn)象嚴重；
9)各種管理制度混亂，操作性差；
10)業(yè)務(wù)流程繁瑣，下屬單位辦事難；
11)專業(yè)人員沒有發(fā)展空間，改行的多，人才流失多；
12)績效考核不合理，變成形式化、走過場，不能牽引員工努力工作；
13)薪酬分配沒有依據(jù)，主要靠行政等級，缺乏公平性；
14)非業(yè)務(wù)人員缺乏工作目標，不能發(fā)揮支持作用；
15)激勵缺乏有效性，大鍋飯現(xiàn)象嚴重；
……
二、項目內(nèi)容
在掌握該集團初步需求的基礎(chǔ)上，我們對企業(yè)進行了全面診斷，并出具了診斷報告及項目建議書，向企業(yè)作了全面匯報，得到了集團領(lǐng)導(dǎo)的高度認同，依據(jù)企業(yè)的實際情況，經(jīng)過多方協(xié)商，確定了項目的內(nèi)容：
1)明確集團戰(zhàn)略，為集團持續(xù)發(fā)展提供方向；
2)明確集團管控模式，明確集團與下屬企業(yè)權(quán)限劃分；
3)梳理與優(yōu)化組織架構(gòu)，完善組織職能；
4)部門職責與權(quán)限梳理，發(fā)揮獨立職能；
5)進行職位設(shè)計，建立職位標準；
6)定崗定編，設(shè)計崗位競聘方案；
7)企業(yè)全套管理制度設(shè)計與優(yōu)化；
8)企業(yè)全套業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化；
9)后備人才培養(yǎng)方案；
10)任職能力管理體系（建立管理類、營銷類、生產(chǎn)類、研發(fā)類、檢測類五類職位族能力模型標準）；
11)進行職位價值評估；
12)建立以目標為導(dǎo)向的績效（KPI）考核系統(tǒng)；
13)建立三維動態(tài)薪酬體系；
14)建立多層次、多方式的激勵體系
15)進行公司中層人員的能力與素質(zhì)測評，提供測評與發(fā)展建議；
16)進行關(guān)鍵職位的業(yè)務(wù)素質(zhì)測評試題庫；
17)進行公司人員評估，確定后備人才選拔名單。
三、項目開展過程中出現(xiàn)的難題與處理措施
1）集團高學(xué)歷人員眾多（博士、碩士占60%以上），每個人都認為自己在業(yè)務(wù)上都有專長，輕視管理，在項目設(shè)計過程中參與度低，使項目進展較慢。在此情況下，我們積極與集團高層溝通，強調(diào)全員參與的重要性，集團開展了《管理與發(fā)展》的演講與討論，我們設(shè)計了許多案例，供大家研討，取得了較好的效果。
2）“重研究、重課題、輕生產(chǎn)、輕技術(shù)支持”現(xiàn)象較為突出，集團各單位技術(shù)人員均可以進行自由進行技術(shù)研究，同時又是生產(chǎn)技術(shù)人員，二者沖突較為嚴重，生產(chǎn)技術(shù)得不到保證。在績效目標設(shè)計上，很難進行有效統(tǒng)一。為了保證生產(chǎn)順利，又兼顧技術(shù)研究，我們進行了人員重新定位，將生產(chǎn)技術(shù)人員與技術(shù)開發(fā)人員實行分離，生產(chǎn)技術(shù)人員以生產(chǎn)技術(shù)保證為導(dǎo)向，技術(shù)開發(fā)人員以技術(shù)開發(fā)成果為導(dǎo)向，將下屬各單位技術(shù)開發(fā)人員集中管理，成立技術(shù)開發(fā)中心，下設(shè)各專業(yè)研究室，將他們與企業(yè)的經(jīng)營分離，取得良好的效果。
四、項目效果
該項目于2004年9月啟動，至2005年5月第一期項目全部設(shè)計完成，并進入試運行階段，各方面都得取了良好效果。
簽于該項目的成功實施，集團決定將下屬其他單位的改革，作為第二期項目啟動，并指定由第一期項目經(jīng)理承擔第二期項目經(jīng)理，二期項目自2005年9月26日啟動，至2005年12月20日結(jié)束，進行試運行階段，至今，企業(yè)運行良好。
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